這麼多年，我們一直在跟隨跑

　　中華民族有著悠久的歷史文化，但似乎就是因為太悠久了，讓它創新變得非常難。

　　在解放之後包括改革開放以來，中國大陸沒有一個人獲得過自然科學諾貝爾獎。為什麼外界一提到中國製造，就很容易和山寨聯繫在一起。因為很多原創都不是你的，不但不是你的，在其中你還違反專利和智慧財産權的規則甚至法律在進行製造。

　　中國人很聰明，創新沒有，但是模倣能力非常強。我們不要一提到模倣，就感到它是一個貶義詞。我這裡所講的模倣指的其實是褒義的。我們中國企業發展，尤其要獲得後發優勢，模倣更重要。

　　我喜歡運動，其中也包括公路自行車。公路自行車賽有兩種，一種是團體賽，另一種是個人賽。可是在比賽中經常會出現這樣的結果：三流的團體賽平均成績好過你單人賽的世界冠軍。為什麼？這是因為在企業管理中有一個很有效的策略，那就是跟隨路線。

　　我這裡所説的模倣，就是跟隨，不是去創新。自行車團體賽就是典型的運用跟隨路線的策略和戰術，騎在第一輛的自行車運動員承受了空氣阻力，第二輛、第三輛跟隨就變得阻力要小很多，相對比較輕鬆。所以在自行車團體賽中，運動員是交替在前面領騎的，交替到第一位分擔吃力的角色。實際上，中國改革開放的相當長的一段時間內，包括在今天，我們很多企業仍然在實施的是跟隨路線和戰略。

　　沒了跟隨對象，該怎麼跑

　　現在很多企業面臨的問題是，已經發展到了一定規模和程度，然後突然發現，你前面可以跟隨的目標沒有了。比如説，我們萬科做房地産第一個跟隨的目標是香港最大的房地産公司新鴻基。後來發現它組織了一個團隊到萬科來學習。因為他們在香港做得非常成功，但就是僅局限于一個城市，他們想到內地來投資兩個城市、三個城市，就會發現管理起來非常困難。萬科在幾十個城市的發展是如何管理的，他們要了解這個。

　　美國的帕爾迪和萬科非常類似，它們在美國20多個州進行房地産投資，投資的産品也和萬科很類似，後來，我們就把它又當成新的目標。但2008年國際金融危機爆發，我們一下子就超過了它，這下又沒有對象可以跟隨了。

　　這時候你的規模變得非常大，你怎麼管理，你又不善於創新。而我們面前暫時沒有可效倣、可模倣的對手，也沒有可跟隨的目標，只有冒死往前進。在你沒有具有創新精神，但你又必須進行創新的時候，這就容易給你的發展帶來非常大的痛苦。在中國，像萬科這樣面臨這種尷尬的顯然不是單家企業，也不是房地産這樣的單個行業，因為中國有著這樣一個龐大的市場和企業規模，很多企業已經做到這樣的體量，到了沒法模倣、沒法跟隨的階段，這時你就必須自己去摸索。而且，你還得把它放在全球化的背景下進行考慮。

　　那麼，在轉型和創新面前，你又該怎麼去摸索？

　　王石：“中國式模倣”走到頭了

　　只要模倣對手，堅持跟隨跑，不必花大氣力自我創新，就能跑在前面，這是以前大多數企業的發展邏輯。但是現在中國企業開始面臨這樣的困境：一定程度上，你突然發現可效倣、可模倣、可跟隨的目標暫時沒有了。而這時你擁有龐大的企業規模，又無法找到創新之路，這時候前面的路該怎麼走？“中國式模倣”已經到頭了！面對王石在近日一場演講中的疾聲呼籲，最近跨界投資穿戴設備的財經出版人吳曉波、“80後”創客典範、風雲浙商漢鼎宇佑董事長王麒誠作出了回應。