近日，一年一度的“新力破産”傳聞又來了。儘管事後新力在第一時間內辟謠，但2014財年凈虧損額將進一步擴大卻是難掩的事實。事實上，曾經風光無限好的日企，在近年來都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”，日本本土成為大多數日係企業最後的退守地。

　　那麼，究竟是什麼造成了日本企業的衰退？這一問題眾多商學院教授和管理界專家都進行了深入研究。在大多數專家分析看來，日企長期過度依賴曾經成功的經營管理模式是最大的致命傷。

　　曾幾何時，日本經營模式的鮮明特點，為日本企業提供了成功的保障，幫助日本企業戰後的迅速復興和崛起。但同時也因難以擺脫的內在缺陷，導致了日本在20世紀90年代進入“失去的十年”時期。反思和改革日本經營模式的呼聲自此不斷。

　　眾多日本企業衰落的案例證明：時代的潮流滾滾向前，無論哪一家企業，無論它曾經創造過怎樣的輝煌，如果不能緊跟時代，抓住機遇，留給它的生存空間必將越來越逼仄。

　　新力巨輪頻頻觸礁

　　在獨立運作電器時代，新力可謂是風光無限，然而微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，並成為行業規則的制定者。新力追求完美和提前佈局的思維方式，在這個複雜、快速、多變的商業社會裏受到很大衝擊。

　　這已經不是新力第一次被傳破産了。作為橫跨數位、家電、生活用品、娛樂領域、金融領域的巨擘，新力品牌早已深入人心。曾經的新力創造過神話般的輝煌歷史，備受消費者青睞。而如今，卻因為産品品質問題、財年虧損、遭受駭客攻擊等，“破産”謠言纏身，風光不再。

　　2013年8月18日夜間，網友發佈央視新聞頻道的視頻“截圖”，稱新力正式申請破産。事後，新力中國公司在官方微網志作出回應稱，新力宣佈破産的謠言讓人哭笑不得。然而，破産謠言並未就此消失。去年微軟收購諾基亞[微網志]時，新力破産的消息再次被拋出。

　　而在近日的新力發佈會上，該公司宣佈估計2014財年凈虧損額將進一步擴大，由之前估計的500億日元上升至2300億日元。同樣，新力宣佈高額虧損這已經不是第一次。

　　如果虧損到財年結束成為定局，實際上意味著2008年到2014財務年度的7個財務年度中，新力未能實現盈利已經有6個財年，僅在2012財務年度實現凈利潤430億日元。但隨後的2013財務年度，新力又到達1284億日元凈虧損額。而2014財務年度估計2300億日元，將成為新力虧損的新高。

　　究竟是什麼讓這個昔日的巨輪觸礁呢？

　　在獨立運作電器時代，新力可謂是風光無限，然而在進入網際網路與數字化産品聯網的新時代後，新力已經落後很多。微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，並成為行業規則的制定者。新力追求完美和提前佈局的思維方式，在這個複雜、快速、多變的商業社會裏受到很大衝擊。

　　《華爾街日報》曾為此撰文批評，“新力的核心問題在於，許多讓新力手足無措的新興産品都需要不同的技術，如硬體、軟體、內容及服務。這些技術在新力內部都是受到嚴密保護的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領域的成果非常難。”此外，龐大的公司規模，過於複雜及笨重的結構，也分散了新力的精力和資源。

　　近日，新力召開公司策略會議並公佈其中期策略，為今後3年(2015至2017財年)的公司發展制定計劃。新力決定，自去年拆分電視業務之後，再將視頻和音頻業務部門拆分，成為自負盈虧的、新力全資擁有的子公司。並將著手準備其他業務的拆分。但此舉能否逆轉新力的命運還需要時間的檢驗。

　　日企們的尷尬

　　事實上，在當今的移動網際網路時代，日本的製造企業面臨著多重夾擊的尷尬：在産業鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨南韓企業競爭；在低端市場上，日本企業還面對著和中國企業的競爭

　　而像新力這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數。作為日本製造代表的松下、新力、東芝、夏普等知名企業都相繼出現了經營問題。2015年1月30日，松下關閉了在華的最後一間彩電工廠。儘管松下強調今後還將以貼牌代工的方式在中國銷售松下彩電，但其中國加工廠的邊緣化已經顯現。

　　同樣失意的還有東芝，從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場，僅在日本本土製造和銷售。今年3月的最後一天，三洋電機將其在日本最後的子公司“三洋鳥取技術解決方案公司”的所有股權轉讓給一家投資基金，曾經的家電巨頭就此畫上句號。

　　事實上，在當今的移動網際網路時代，日本的製造企業面臨著多重夾擊的尷尬：在産業鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨南韓企業競爭；在低端市場上，日本企業還面對著和中國企業的競爭。

　　以手機和電腦産業為例，東芝、新力等日本電腦品牌被擠出全球前四名，NEC PC業務則被聯想集團收購。手機方面，在蘋果改寫了家庭娛樂終端的時代，谷歌、微軟、諾基亞、三星、聯想等群雄爭霸，同樣定位於消費電子行業的南韓三星推出了GALAXY系列手機和電腦，而日本品牌卻毫無建樹。向來堅固的日本本土市場也正遭到外來品牌的侵蝕。

　　昔日優勢沒落

　　在眾多管理專家看來，日企的失敗原因主要是過於依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經驗早已被西方公司所效倣甚至超越。在上個世紀80年代，人們討論日本企業管理的語氣與現在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業強國，它的工廠以驚人的高效率生産著高品質的産品，大量的美國經理人飛越太平洋去豐田和新力“朝聖”。

　　1981年出版的《日本企業管理藝術》是當時最暢銷的商業書之一，當時最熱門的管理時尚是精益生産、全面品質管理、連續改進和適時製造——也就是西方人眼中的日本企業管理方式。

　　然而，日本企業突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經濟衰退。在眾多管理專家看來，它的失敗原因主要是，過於依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經驗早已被西方公司所效倣甚至超越。

　　以消費類電子産品為例，曾經日本産品性價比優勢在如今“微利時代”不再是重要原因。由於日本企業集團的生存模式，從材料、生産設備、研發、製造，都由日本企業完成。這種封閉模式可以保證高品質、高技術含量，但在智慧設備時代，日本企業的這些優勢的邊際效用在迅速遞減 。

　　專家指出，蘋果等廠商通過外包，成功降低了製造成本。但日本電子企業集團的封閉性，決定了日本企業在降低成本方面，完全無能為力。日本産品的製造，都優先採購上游的日本産品，這已經成了一種固有的體制，一種沒人能改變的體制。帶來的問題，是成本的居高不下。

　　而另一方面，日本強烈的平等意識也是阻撓創新和突破的絆腳石。

　　日本京瓷公司名譽會長、日本航空公司董事長兼CEO稻盛和夫[微網志]此前在接受日本媒體採訪時便直言不諱道，日本的商業環境非常不利於風險企業的成長，簡直就是“槍打出頭鳥”的典型。而美國早就形成了尋找風險投資，對“出頭鳥”加以培育的環境。投資人自己找到創業者説“我為你提供資金”的做法，在美國很普通。雖然這裡面也有想通過企業獲利自己賺錢的想法，但美國這種培育“出頭鳥”的習慣很強。

　　“在日本，風險企業難以成長的另一個原因在於嫉妒心。”稻盛和夫表示，“我感覺如果年輕創業者獲得成功，企業上市，就來挑毛病、拖後腿的傾向在日本很嚴重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識就很強烈，厭惡‘出頭鳥’的傾向非常明顯。”

　　在稻盛和夫看來，如果這樣發展下去，日本曾經驕傲的數字産業只能走向沒落。

　　管理層不夠多元

　　由於“母國中心主義”色彩，在重大決策特別是全球戰略方面，企業缺乏多元化經驗和見解，僵硬化的管理體製成為限制企業發展的桎梏。“升職空間太小，中高層幾乎清一色全是日本人。”在一家位列全球500強的日本企業從事市場行銷工作的胡林靈最近向《國際金融報》記者抱怨道，“現在我正在籌劃跳槽，絕對不會再選日企，因為幾乎所有在中國的日企管理模式都是相似的。”

　　業內人士也指出，日本企業近年來確實積極推進全球化經營策略，日本企業管理結構缺乏多元化，最明顯的一點就是在海外市場的本土化做得不夠。與歐美跨國企業相比，日本跨國企業具有明顯的“母國中心主義”色彩，高管成員幾乎清一色是日本人。因此，在重大決策特別是全球戰略方面，企業缺乏多元化經驗和見解，僵硬化的管理體製成為限制企業發展的桎梏。

　　歐洲工商管理學院教授J·斯圖爾特·布萊克也指出，日本企業雖然已經在美國、歐洲開設工廠，拓展海外市場，卻疏于管理層的多樣化，管理結構遠未全球化。據調查，歐洲公司的高管78%是本土人士，美國大約是82%；而日本企業的高管99%是日本人，日本跨國公司的高層裏往往一個外籍人士都沒有。

　　“這導致公司在作重大決策，特別是擬定全球戰略時，沒有人能給戰略注入與眾不同的他國觀點。甚至日本企業駐外子公司的高層也多是日本人，公司的直接報告都由日文書寫。其實，日企完全可以直接引進外籍管理人才，但至今它們仍沒這麼做。”J·斯圖爾特·布萊克如此指出。

　　J·斯圖爾特·布萊克作為歐洲工商管理學院教授，主要研究領域為領導力、戰略、變革、全球化、人力資本等，在管理類雜誌和學術期刊上發表論文50多篇。在他看來，日本的經驗提供了不少值得深思的教訓，而最重要的一點是：日本企業以及新興市場的跨國公司應該確保領導層的多樣化。

　　“在同樣的教育、文化、語言背景下長大的人會有相似的想法。只有新的與眾不同的人才，才能給公司提供新思路。在本國成長、壯大，最終成為成功的出口商，與擴張到海外然後整合全球資源成為一家跨國公司，這兩者是截然不同的。”J·斯圖爾特·布萊克指出，在國內，標準化生産能夠幫助公司降低成本，從而以低廉的價格實現出口，進入海外市場。但是標準化在公司的全球擴張中卻不太起作用，因為全球各地的人們想要的東西不可能完全一樣，公司必須調整産品。

　　其次，公司在國內管理員工的手段也不適用於其他國家。各國的人各有特質，國內的管理技巧、激勵方式不一定會起作用，公司必須因地制宜改變管理風格。

　　J·斯圖爾特·布萊克借日本單一的管理模式告誡其他新興市場的跨國公司，“必須積極培養擁有他國背景的領導人。”目前，巴西、印度、中國和俄羅斯等新興市場的大型跨國公司高管依然主要由本土人士擔任，很少有外籍員工能進入管理層。因此，為了避免在進入海外市場時水土不服，這或許是這些公司當前最應該關注的事情。

　　雇傭模式存疑

　　在經濟衰退時期，終身雇傭制的傳統和經營思想妨礙了企業通過裁員等手段進行財務改善和組織重構，降低了企業抵禦風險和衰退的能力。同樣被不少管理學家詬病的還有日本企業幾乎經久不變的雇傭模式。日本大學商學院教授李克介紹，日本企業一直以來秉承“終身雇傭”價值觀。一旦被企業聘為正式員工，日本企業很難一刀裁掉。

　　在日本企業發展之前，企業制度當中有三個，當時叫“三大神器”，包括“終身雇傭制”、“年功序列制”，還有一個就是“企業文化忠誠度”。日本企業通過這種方式創造了一種跟西方企業管理模式當中不太一樣的做法，也就是説通過對企業的員工提供相對比較好的保障。

　　終身雇傭制正是基於“有恒業者方有恒心”的心理，企業創造類似“家”的環境，以培養員工的集體意識，服務於企業持續、穩定經營。最初，這項制度由松下公司創始人松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個‘松下人’。”隨後，該經營模式被無數企業仿傚。

　　自上世紀80－90年代以來，日本的終身雇傭制開始明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發展起來，人員的流動性也開始變大。但是，無論是日本的相關法律，還是企業管理的理念，在延續穩定的勞動關係這一點上都沒有變化，企業依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動。

　　20世紀50年代，年功序列工資制在日本廣為流行，實施之初産生的效益顯著，特別是最大限度穩定企業僱員，增強僱員對企業的認同感和歸屬感。但隨著社會和經濟發展，這一制度的弊端開始顯現，最嚴重的問題是工資收入不能反映僱員的實際工作能力和績效，也不能充分反映職務或崗位特點，使僱員之間缺乏競爭力。

　　“這種制度到上世紀90年代以後出現了很大的變化，一個是整個日本經濟處於長期停滯的狀態，另一方面，整個國際市場的波動對日本國內經濟衝擊比較大，但是由於很多企業一直保持了這種制度，特別是日本相關的法律法規也給勞工比較強的保障，所以作為日本企業，特別是大企業，要解僱員工是一件非常頭痛的事情。”李克如此指出。

　　而另一方面，日本公司領導方式的特點是尋求共識。在領導方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮公社，所有成員都是平等的，它更強調達成共識和共同決策。

　　在《日本企業管理藝術》中，理查德·帕斯卡爾和A·阿索斯總結了“7S結構”——即戰略(Strategy)、結構(Structure)、技能(Skills)、人員(Staff)、共用價值觀(Sharedvalues)、體制(systems)、和作風(Style)。

　　過去，日本企業的成功主要是因為它們重視軟性的“S”——作風、共用價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“S”上——戰略、結構和制度。日本工業的成功促進了人們對軟性“S”的關注。

　　日本企業的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎。在日本，員工每天在下班後一起去喝酒是再正常不過的活動，週末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。哈佛大學教授傅高義曾説，這些非正式團體的活動比強調得更多的稟議書決策制定系統、終身雇傭等對日本企業管理成功的作用更大。

　　然而，在日本跨國公司逐漸由出口産品轉向海外投資之後，人們突然發現在那裏的日本企業裏，日本式的共識型領導方式不再可行。日本企業的共識型領導方式並未被西方企業像精益生産那樣效倣，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。

　　中山大學管理學院教授毛蘊詩指出，“日本企業管理模式存在著僵化和要素流動緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上，日本企業實行終身雇傭制和年功序列制，雖有利於員工的穩定和長期發展，但卻妨礙了員工之間能力的發揮和競爭，不利於大規模的技術創新。更重要的是，在經濟衰退時期，終身雇傭制的傳統和經營思想妨礙了企業通過裁員等手段進行財務改善和組織重構，降低了企業抵禦風險和衰退的能力。”

　　而對於共識型領導方式，毛蘊詩也指出了其中的弊端：日本企業強調集體決策和意見一致，決策過程緩慢。雖然決策一旦確定，執行較順利，但卻難以適應新經濟下瞬息萬變的市場環境。與其形成鮮明對比的便是，美國企業決策過程迅速，雖然企業內部可能會對決策存在不同意見，但卻能對市場環境作出及時的戰略反應和調整。