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低成本航空回歸“硬價值”的挑戰

  • 發佈時間:2015-03-23 08:31:51  來源:中國民航報  作者:佚名  責任編輯:羅伯特

  □聶立

  印尼鷹航總裁兼首席行政官薩達爾曾經直言:“低成本航空只是一種商業模式。”他的言下之意是,低成本航空並不是航空業發展的唯一模式,更不是顛覆傳統航空公司的利器。其實,航空業和其他行業一樣,多種商業模式並存是正常現象。

  商業模式創新與技術革命引發的創新存在著本質差異。蘋果重新定義智慧手機,擊垮了諾基亞;數位革命直接葬送了柯達;或許不久的將來,谷歌和特斯拉對汽車的革新可能顛覆傳統汽車行業。新技術革命引發的産品創新會直接取代傳統産品,消費者存在“非此即彼”的選擇,這是替代性效應;商業模式創新並未重新發明新的産品,它只是將傳統産品重新排列組合,強調不同的價值主張,而這種價值主張滿足了某種新的市場需求。採用不同商業模式的企業,其産品價值主張其實反映了該企業對所處行業的認知。

  産品價值主張:

  “軟價值”與“硬價值”

  産品價值主張是企業通過其産品和服務向消費者提供的某種價值,它源自産品要素的排列組合,産品要素又源自産品的層次。科特勒認為任何一種産品都可被分為3個層次:核心利益,即使用價值或效用;有形産品,包括樣式、名稱、包裝等;附加産品,即附加服務或利益,並認為這3個層次是相互聯繫的有機整體。

  他的“三層次結構”理論,較好地反映了消費需求的多層面性,特別是解釋了消費需求的動機。消費需求的動機和層次對應廠商的則是産品的價值主張。

  從産品價值主張的角度來看,核心産品是産品的功能價值。形式産品是在功能價值基礎上的增值,但仍以實物的“硬價值”為主。附加産品可能是基於“硬價值”上的某種“軟價值”,它可能是産品背後的體驗價值,如生活方式的體現;或者是象徵價值,如使用某種産品來表達自我;或者是某種區隔價值,如通過使用某種産品進行自我身份認同,將自己區別於他人。

  産品價值主張可以分為“硬價值”和“軟價值”。“硬價值”是“軟價值”的基礎,“軟價值”是“硬價值”的延伸與增值。行業不同,性質迥異。有的行業天生具有高溢出價值的潛質,即有創造“軟價值”的潛力;有的行業似乎難逃“微笑曲線”底部的厄運,即停留在創造“硬價值”階段。然而,行業性質不是産品價值主張的決定性因素,企業的認知也是重要的影響因子。

  回歸“硬價值”:

  亞洲航空的實踐

  航空業興起之初,航空旅行不是簡單的交通運輸方式,也不僅是自我炫耀的消費方式,它已經成為身份象徵的標誌。因此,航空旅行自興起以來就擁有高貴的基因,傳統航空公司提供的不僅是航空位移,還包括大量的高端服務,以體現旅客的與眾不同之處。相對位移這一“硬價值”,“軟價值”才是航空旅行的重心。

  隨著航空技術進步、行政管制放鬆、運力增加、機票低廉化和民眾收入水準的提高,航空業的大眾化趨勢日益明顯。航空旅行已經回歸到運輸形態這一基礎功能,“軟價值”開始衰落,“硬價值”開始佔據主導地位。正是基於這一背景,低成本航空開始崛起。相對於傳統航空公司,低成本航空取消了餐飲等不必要的附加服務,但是傾盡全力為旅客提供安全、便捷和準時的位移,而這正是旅客最為看重的“硬價值”。因為航空旅行只是旅客滿足某種需求的手段,這種需求可能是公商務出差,也可能是探親旅遊等。低成本航空是將産品價值主張從“軟價值”轉變為“硬價值”的典範。

  作為低成本航空業的翹楚,亞洲航空致力於為旅客提供低廉票價,兌現“現在人人都能飛”的承諾,將服務群體鎖定為僅需基本旅行服務的旅客,取消多餘的服務項目,以低廉的票價作為回饋。在航空産品設計上,為凸顯“硬價值”,亞航既做“加法”,又做“減法”。

  雖然2014年12月28日亞航發生了一起空難,但不能磨滅其對安全的持續追求。亞洲航空的空客A320機隊是亞洲地區最年輕的機隊,平均服役時間僅為3.5年。亞航對任何不符合安全規定的做法採取“零容忍”原則,通過正確的教育訓練、工作實務、風險管理達到安全要求。在便捷性上,亞航航班的平均週轉時間只有25分鐘,將所有航班的地面滯留時間縮短、飛行時間增加,實現最大效益,進而實現高飛機使用率、低成本,以及較高的航班運營與人員工作效率的目標。在性價比上,亞航幾乎以一年一次的頻率推出“100萬張免費機票”促銷活動,低廉的機票也是常態。但是,亞航取消了不必要的服務,短途班機上沒有娛樂設施,每個航班一般只配備4名空姐。她們不但提供基本服務,而且要負責銷售8元的礦泉水、16元的杯麵等,這和傳統航空公司大相徑庭。

  低成本航空可能面臨的困境

  低成本航空並未引導航空業實施技術變革、發明全新的産品,它只是重新排列組合産品固有的價值元素,通過強調某些屬性而形成新的價值主張。低成本航空有其創新之處,但作為商業模式本身,它亦存在局限性,甚至可能走入某種困境。

  這些困境包括:一是回歸“硬價值”,本質上迫使低成本航空“一腳踩到底”,沒有迴旋餘地。這將使低成本航空在産品定位、品牌定位上的“低價”形象深入人心,低成本航空再試圖向“軟價值”突圍,將困難重重。

  二是“硬價值”容易被模倣與超越。聚焦于“硬價值”的競爭,更多是器物層面的競爭,初創企業不一定具有強大且持續性的先發優勢。

  三是嚴格控製成本的巨大壓力將永遠伴隨著低成本航空。低成本航空高性價比的“硬價值”供給,本質上源自價值鏈的創新,而價值鏈的創新源頭又是低成本創新。航空業是資金密集型行業,固定成本高昂,航空公司的成本受燃油、機場等諸多客觀因素的影響,低成本航空自身能夠控制的成本有限。因此,持續的且強于其他競爭對手的成本控制能力是必要的。

  四是低成本航空面臨的競爭將更加激烈。航空業的公共産品屬性意味著航空公司容易成立並進入市場,但是經營不善卻難以有效退出市場,行政干預將成為常態。低成本航空公司紛紛成立,市場運力增加,即使是傳統航空公司,為維持基本客座率水準也不得不參與價格競爭。在價格這一“硬價值”層面上,如果各種類型的航空公司平分秋色,低成本航空的差異化優勢可能成為其劣勢。因為其“軟價值”太少,即使具備,也不是免費的。

  五是“硬價值”的回歸將“招惹”更多的替代競爭者。“硬價值”本質是降至行業需求的基本屬性,那麼,低成本航空業,尤其是短程航線,將受到高鐵網路的嚴重衝擊。因為其本質都是交通運輸方式,都是提供位移服務的廠商。

  低成本航空想要走出困境,可行的路徑是在發揮低成本優勢和創造高性價比的“硬價值”的基礎上,在附加增值服務上進行革新,使盈利模式更加多元化。總而言之,既要有效“節流”,還需更多“開源”,低成本航空才能獲得持續性的競爭優勢。

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