談完同仁堂和海底撈，我要説的第三間公司是沃爾瑪。

　　52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%，這其實是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

　　所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創辦的slogan。

　　但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，沃爾瑪只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

　　老山姆琢磨了很久，心想只要便宜100美元，美國人就會願意開車到10英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。

　　結果，沃爾瑪用了30年就成為世界第一，這就是高效率。

　　我們的商學院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問：“可不可以有更高的毛利率？”當然可以，騙用戶唄！要麼偷工減料，要麼就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？

　　我現在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點兒的東西就很貴。

　　3年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來是微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），後來同行的七八個人也去了，回來以後都很激動。

　　我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

　　美國的房子、土地、人工什麼的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，卻要付10倍的價錢，這是為什麼？

　　我後來研究Costco發現，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%-14%的毛利率。

　　任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批准，還要再經過董事會批准，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。

　　所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。

　　在低毛利的情況下，怎麼高效率的工作才是厲害的地方。

　　小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生産，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在於，把小米的整體運作成本控制在5%以內。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。

　　所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式太複雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是複雜，然後再把複雜的事情做簡單。

　　沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊塗。

　　我一直在想，做電子商務為什麼損失那麼大，要燒那麼多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪看過一句話，説企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

　　提高效率不等於剋扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以我們今年預計750億元到800億元的營業額來説，我覺得已經是天下無敵了，這需要什麼樣的運作效率呢？

　　所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對於我們這樣一個高效率的公司來説，是我們最重要的資産。我們儘量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

　　最後整體總結：做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

　　我們像同仁堂一樣做産品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只幹了3年，還需要時間。

　　第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。

　　第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率制勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。