儘管已經70多歲，羅蘭·貝格先生仍然佩戴著時下年輕人最時髦的運動手環，面對記者調侃他只會用非智慧芬蘭産手機時，羅蘭·貝格會很認真地辯解説，“不，我還有蘋果手機，還有iPad，因為攜帶不方便都放房間裏了。”

　　即使退出了經營業務多年，他仍然關注並應用著最先進的科技，同樣也關注著中國的創業潮，還親自會見了馬雲。“創業型企業和其他企業沒有什麼區別，關鍵還是要做自己擅長的事業，並且堅持下去。”他直率地説。

　　從1967年至今，羅蘭·貝格以單打獨鬥和堅持不懈的精神，將最初只有他一個人的行銷諮詢公司做成了世界四大戰略諮詢公司之一，他本人也很“爭氣”，是這些公司中唯一還健在的創始人。

　　自譽為“戰火中成長的一代人”

　　羅蘭·貝格1937年出生於德國柏林，他將自己進入諮詢行業的“本錢”歸功於高等學府的教育——他曾在慕尼黑求學，並最終獲得慕尼黑大學工商管理學位。1962年，羅蘭·貝格還沒畢業，一個家裏做洗衣生意的女老闆問他畢業後要做什麼工作，他的回答是，希望可以通過所學，對企業産生一些影響。他至今忘不了這次對話，覺得這是他踏上做企業諮詢之路的起點。

　　羅蘭·貝格自認是“戰火中成長的一代人”，因此在事業上更加渴望自由和獨立，也更加了解工作中情緒愉悅的重要。大學畢業後，整個歐洲對諮詢行業有所了解的人寥寥無幾，他也隨著大流先後進入了幾家公司就業，但始終找不到他理想中的愉悅感，他喜歡和人打交道，由此決定把這一興趣發展為自己的事業。

　　1967年，羅蘭·貝格在慕尼黑建立了自己的公司——羅蘭·貝格國際行銷諮詢公司，當時他的工作人員只有一人。他告訴《經濟參考報》記者，之所以選擇單幹，是因為那時已經有了一兩個潛在客戶，且合同是挂在一家廣告公司名下的，所以基本上不存在什麼成本，但他也清楚地意識到，這是一個風險與機遇並存的重大決定，但一想到無論如何是要獨立的，擔心也就少了很多。

　　時至今日，羅蘭·貝格和他的公司完成了數以萬計的諮詢策劃項目，但當人們問起最讓他驕傲的是哪一個項目時，他每次都會説起當年的“第一桶金”。

　　就在羅蘭·貝格國際行銷諮詢公司成立後不久，他幸運地獲得了一個大項目，這也是公司成立後的第一筆重要生意——幫助一家名為Touropa的旅遊公司解決行銷問題。根據羅蘭·貝格提供的方案，促成了Touropa、Scharnow、Hummel、Dr.Tigges四家企業合併，打造了巨型旅遊業航母TUI集團。這個項目除了帶來可觀收入，還給了他巨大啟發，幫助企業兼併重組是行銷諮詢公司的一大武器，以後可以充分利用這次幫助四家企業合併的經驗和名聲。

　　羅蘭·貝格也確實是這樣做的，憑藉這個項目，他的公司名氣一炮而響，此後一些重要項目接踵而來，包括為印染企業Hoechst的某種産品制定垂直市場戰略，以及為一家德國大銀行的財務顧問業務提供創新的行銷理念。公司的業務規模每年翻番，僅三年後的1970年，諮詢業務收入就達到560萬德國馬克。到1973年，羅蘭·貝格已發展成為德國第三大諮詢公司。

　　羅蘭·貝格説，在自己一生中不曾有過任何重大的專業失誤，因為一次失誤足以毀掉之前辛苦完成的所有項目帶來的榮譽，所以他永遠“把每一個項目當做最後一個項目來做”。但如同大部分成功人士一樣，他也承認作為個人而言確實犯過錯誤，如果人生能夠從頭再來，他會多花點時間陪家人，但他也重申自己是“戰火中成長的一代人”，所以發掘自己的潛力，做一些創造性的、有效率的工作還是人生的第一要務。

　　曾兩度婉拒出任德國經濟部長之邀

　　20世紀70年代中期過後，經過十年成長的羅蘭·貝格公司員工已超過百人，每年的諮詢業務收入近2000萬德國馬克，同時繼續著國際化的征程：1977年，與英、法、意、瑞、荷等國的企業組成國際諮詢聯盟TIG；1979年，與日本最大的諮詢企業之一“日本管理會”建立合資企業；1980年，羅蘭·貝格公司被美國歷史最悠久和盛名卓著的諮詢協會ACME吸納為會員，成為進入該協會的第一家歐洲企業……

　　在80年代中期以前，羅蘭·貝格公司超過半數的業務來自戰略諮詢業務。而從80年代中期開始，它迅速發展成為服務多元化的頂級管理諮詢公司，並相繼在聖保羅、巴塞羅那、馬德里、東京、維也納、裏斯本、巴黎和布宜諾斯艾利斯等地建立了分支機構。進入90年代，公司員工擴大至近500人，年諮詢收入達到1.75億德國馬克，收入中的28%來自國外業務，是少數幾家可與美國著名諮詢公司抗衡的歐洲公司之一。

　　如今的羅蘭·貝格戰略諮詢公司已經是世界前五強的諮詢公司，由180名合夥人所共有，在36個國家和地區設立有辦公室，擁有超過2400名員工。羅蘭·貝格説過，只有優秀的人才才可以改變世界，公司壯大的秘訣在於吸引了世界上最有創造力的員工加入，並用一個又一個成功案例製造影響。他還認為，做諮詢工作不是簡單地寫分析報告，除了企業，還要將目光放到政府身上。

　　“我一向很喜歡為各國高層政治家提供諮詢，我的建議在不少政策中都有實踐，而幫助德國經濟恢復活力是我人生中最值得驕傲的項目。”羅蘭·貝格説自己是個“政治動物”，赫爾穆特·科爾和格哈德·施羅德在任德國總理期間，他活躍于多個政府委員會，如精簡政府專家委員會、德國聯邦銀行結構改革專家組、聯邦總統創新顧問委員會、社會保障融資可持續發展委員會等，他的政策建議被納入多項關鍵改革措施中，其中最著名的當屬“2010議程”。

　　自兩德統一以來，在經歷了1990年至1991年的經濟繁榮後，德國經濟從此疲軟不振，增速緩慢。近10年時間德國經濟增長率僅為1.6%，是歐盟成員國中最低的，比其他成員國的平均水準低1個百分點，和被認為“失去十年”的日本經濟相比好不到哪去，被認為是典型的“歐洲病人”。2003年3月14日，施羅德在議會發表演説，公佈了著名的“2010議程”。該議程的核心內容是：改革勞動力市場、壓縮社會福利、降低稅率、加大科技創新的力度，以及大力發展職業教育事業。施羅德政府希望通過實施“2010議程”達到提高經濟效率、強化國際競爭力的目標。

　　自2010年以來，德國經濟增長率每年都高於歐盟27國的平均增長率。國際媒體認為，如果沒有德國經濟的出色表現，歐盟經濟會在債務危機的重壓下跌入更深的泥潭。今天的德國在經濟上被譽為“歐洲巨人”，專家認為，這很大程度上應歸功於10年前的這項經濟改革。而作為幕後功臣的羅蘭·貝格卻兩度婉拒了施羅德對其擔任德國經濟部長的邀請。

　　與中國結緣30年

　　羅蘭·貝格和中國的緣分始於1985年，到現在為止剛好30年時間。彼時，適逢上海機床廠企業重組，世界銀行要對其發放貸款改造，而羅蘭·貝格公司恰好主持了這次貸款項目的可行性諮詢工作，這也使得羅蘭·貝格看到了中國潛在的巨大商機。

　　作為歐洲諮詢界踏入中國這一市場的開拓先鋒，羅蘭·貝格初涉中國市場時正值改革開放進程的起步期。9年後他在上海和北京分別設立代表處，1997年在上海成立中國總部。在勢如破竹的擴張中，羅蘭·貝格在業務開展方面多采用本地人才，公司中國總部80余員工中德籍員工僅4人，而公司在中國設立的機構負責人始終是中國人。

　　回想這30年，中國經濟的各領域、各行業均經歷了爆髮式增長，而諮詢業也是其中之一。特別是近幾年，中國的管理諮詢行業迅速繁榮起來。有關數據顯示，從2008年至2013年，中國管理諮詢行業複合年均增長率達9.6%。羅蘭·貝格中國公司也正是在這一階段迎來迅猛增長，年均增長率達行業平均值的四倍。現在，羅蘭·貝格公司已在中國境內開設上海、北京、香港、台北、廣州五處辦公室，累計為數千客戶提供過服務。

　　“中國人肯吃苦，也有強烈實現目標的願望，所以過去已經實現了很多價值。”談到有關中國、中國企業家，羅蘭·貝格習慣把好聽話挂在嘴邊，讚譽不斷。但在他眼中，中國的企業和傳統國際巨頭相比還存在差距，如企業創新、流程管理、戰略技能、人力規劃等方面存在明顯不足，而最急迫要提高的就是中國企業的行銷水準。“很多中國企業是在幫國外企業代工，銷售和行銷方面交給了國外企業做，專注于生産方面。對企業來説，把握銷售和行銷的經驗，掌握複雜渠道的建立，實際是至關重要的環節，因為這是面對最終消費者的環節。”羅蘭·貝格直言。

　　近年來，由於德國在世界性的經濟危機中一枝獨秀，所謂“德國模式”也引起了中國學界的廣泛興趣，該模式七大支柱中“強大的製造業能力”也比較符合中國經濟的現狀。而作為“德國模式”的積極倡導者，羅蘭·貝格認為，和德國一樣，中國的工業製造基礎雄厚，製造業佔GDP的比重很高，這些都是中國的優勢。羅蘭·貝格説，由於中西部還有很大的經濟增長空間，中國經濟增速未來三至四年的時間裏還會回到8%以上。