■教育改革

　　從今年1月開始，復旦大學正式啟動校院兩級管理體制及人事財務資産等配套改革。從此，復旦各個院係將不再“吃大鍋飯”、等待學校資源的“計劃分配”。它們將自己拿出以符合學校、國家發展目標為導向的人力資源、學科發展等規劃，學校將根據院係規劃進行合理的資源配置。各院係的老師也不再通過學校科技處等部門申請項目經費，而是直接根據各院係的規劃拿經費。

　　經過兩年的修改和討論，近日，復旦大學正式發佈了《復旦大學關於推進校園兩級管理體制改革的若干意見》。其主旨是“讓學術內行具有學術行動能力和資源的掌控能力。”

　　破解困局，全盤鋪開兩級管理制度

　　權力過於集中、管理效率不高、組織協調不力、辦學活力缺乏……近年來圍繞中國高校大學治理體系開展的討論中，以上詞語是出現頻率最高的。傳統的高教管理體制已成為建設世界一流大學之路上的絆腳石。

　　國內許多高校都嘗試過兩級管理體制改革，但在多年的實踐中，學院大多有責無權，制度改來改去，絲毫沒見到成效。

　　早在2002年，復旦大學就試水兩級管理改革，之後在“985三期”執行過程中也試行了經費使用權下放，但因其他政策、資源沒有跟上，各方面都缺乏有效的協同，這兩次試點都以失敗告終。這讓校方深刻地認識到，簡單的放權不能解決問題。

　　人事、財務、資産、後勤這四項資源大權，動起來著實“傷筋動骨”。但再不動真格，學術共同體永遠建不成。“要讓第一線了解情況的人做決策。”復旦大學黨委書記朱之文介紹，以後，學院將自主決定人財物該用在哪，學校對各院係、學科自身的常規發展扮演審核、監督的角色，機關職能改變，從而“盤活存量、激發每個學院的活力”。

　　復旦決心在學術治理和運作模式上，取得根本性突破。“流程再造”，是學校兩級管理體制改革全盤鋪開的基石。正是因為建立起了一批新的規則、標準、程式，並以之規範改革的推進，才能保障學術決策權力下放之後不至於放空。

　　與此同時，校級行政部門實行精兵簡政。據悉，從2012年7月開始，學校機關部門從42個精簡到33個，學校機關科室從125個精簡到83個。

　　改革財務人事管理，牽一髮而動全身

　　校院兩級財務管理改革是復旦大學最先推行的一項實質性改革。去年10月開始推行以來，好多綜合管理部門負責人向復旦大學財務處處長茍燕楠抱怨自己手下“沒事幹”了。原先科技處、教務處設立財務專項，各學院來申報審批，如今，每年年初，每個院係根據學校提出的目標，自編預算備案，且從原先的一個項目一個預算變為全院係的“全額預算”。學校根據這些備案，統一把基本經費直接打包給院係。

　　這打包經費裏包含三塊內容——基本運作經費、基本發展經費、重點突破經費。前兩項經費是校財務處在綜合考慮了各個學院的日常運作情況、學院體量、發展目標等因素、核定每個院係應得經費後再撥付的。一旦撥付，各個學院根據預算自行統籌規劃，超支不補，結余留用。第三項經費則是用於重點支援跨學科重大平臺項目和一流重點學科加速發展的，如果院係能好好利用此項經費來增強院係的學科影響力，同樣會影響到前兩項經費的撥款因素，形成良性迴圈，也充分調動了院係利用經費的積極性。相關經費原則上不再轉撥，直接下達給學院。這便是一種“流程再造”。

　　原本校級處室人員可以根據自身情況轉到各院係去工作。這樣看似只是變動了財權的改革，卻連審批權、事權也一起變動了。此外，學校也在積極加強財務監管制度，建立健全誠信體系建設，實現資訊的內部公開，從而使得經費、權力都能落到各院係的實處。

　　人事管理改革先試點再執行。據了解，本次復旦大學推行的改革及配套措施90%已經開始全校推行，剩下10%需要進行試點的主要是人事管理改革，將在10個以下的試點院係中試行。

　　如“預聘用制”。原先，“預聘用”教師經過數年鍛鍊之後進入長期聘用的序列，正式入職前都需在復旦大學人事處都要經歷長達一個月的審批，核實教師的學術成果。而在此期間，許多教師就被其他學校“加5萬元”挖走了。現在，學院可以自主審批教師，把握師資培養和收入分配，校人事處只負責備案和給教師辦理入職手續。不過，引進人才也不能隨便，校人事處每隔三年會給一個符合學院規模的用人指標，以控制學校整體的用人資源平衡。

　　復旦大學黨委副書記劉承功透露，在人事制度改革上，校方還擬開放一個“大池子”，池中所有人都按世界一流學科建設標準配備，只要定下目標，校方就按這目標來要求池子中的人併發放相應工資，只要進了這個池子，不分老少，不論職稱，一視同仁。

　　財務改革上力求宏觀指導，微觀整治，改變機關職能。人事改革上要擠出水分，促進人才合理流動，調動院係積極性。“我們要換種活法。”劉承功如此評價此次復旦大學的改革。

　　做好規劃，推廣度過磨合期

　　學術決策權下放到院係一線手中後，院係會因為兩級管理單位的地位“一葉障目”嗎？在學校關於究竟如何推進兩級管理的大討論中，此類質疑聲並不少。

　　誰先有好的框架，誰先得益，後來者就會跟進，形成示範效應。據了解，復旦物理系現在“非常自信”，教授們已經“準備好接受其他院係、學校“火眼金睛”的考驗”。經過10多年建設完善，現在系裏大小事務都由以長聘教師為主體成立的七個委員會討論並依照章程決定。依靠這種治理模式，物理系的整體學術和教學水準在國際評估中得到了海外專家的一致認可。

　　劉承功認為，此次改革將使得各學院充分發揮作用，自主治理能力會大大提升。各個基層學院的院長們從啥事都“説了不算”到如今真正“當家做主”——各院係所有預算、報銷都要求院係一把手簽字把關。如何保證學院的自主運作，就需要每個學院明確自己的發展目標，不能再“混日子”了。“第一年裏，復旦的傳統優勢院係、專業可能確實會多獲得資源，但隨著改革的深入，就要看各院係能否嚴格執行預算方案，學科建設上的經費能否有效果了。”院長對學科建設的作用被大幅放大。

　　對於改革的路徑，被譽為“內部治理改革動員會”的校黨委十四屆五次全體（擴大）會指出：“對兩級管理而言，關鍵是做好學科發展規劃和人力資源規劃，其中人力資源規劃來源於學科發展規劃，人才規劃建設是學科發展戰略最核心的任務。只有真正清楚地認識到學科重點發展的方向，明確如何配置好人力資源，才能理清資源配置的方向。”

　　為確保改革的成功，復旦決定在學院做好本學院學科發展規劃、人力資源規劃，乃至各類教學和課程規劃的前提下，學校才會把各類崗位及相關資源整體配置給院係學院，然後由院係自主決定運作模式和實施方案。“只有院係具備了承接兩級管理的能力，相應的權力才會下放。”一位學校負責人在全體院長系主任會議上強調。