1952年出生的顧振華，早已過了花甲之年。對於大多數人來説，耳順之年的生活主題無非釣魚下棋、含飴弄孫，但對於顧振華來説，在他主導之下的“雅鹿變法”才剛剛開始。“這一次改革的順利完成，至少可以為雅鹿未來10年的健康持續發展奠定一個堅實的基礎。”他為自己的“變法”做了這樣一個定位。

　　見到顧振華的時候，記者很難將他和“老者”聯繫在一起。眼前的顧振華矍鑠有神、談笑風生，他笑稱自己還未老，還不想退休，“要是真的退下來，不用3年，我就真的老了。”農村出生的顧振華拿老農打比方説，農民一輩子都在田裏勞作，真要是完全歇下來反倒會病痛纏身。“做企業也是一樣的道理。”他告訴記者，“我們必須不斷創新，賦予品牌新的生命力、新的內涵，不然的話，我們這個牌子就會掉下去。”

　　樹立品牌意識以創新賦予産品發展優勢

　　雅鹿集團創立於1972年，原本是一個地處蘇州太倉的鄉鎮服裝廠。1984年顧振華成為工廠負責人的時候，這家服裝小廠僅有工人五六十名，並且資不抵債、嚴重虧損。彼時的雅鹿，可以用《出師表》中所説的“此誠危急存亡之秋也”來形容。

　　接手工廠之後的顧振華認為，雅鹿慘澹經營十多年，之所以遭遇發展困境，在於一直以代工業務為主，而沒有自己的産品和牌子。敲定發展方向之後，剛剛出道的顧振華為雅鹿敲定了主營産品——夾克衫。顧振華告訴記者：“當時大家還不知道什麼是夾克衫，但我們領先一步，開始做這一塊。”

　　1980年代中期，雅鹿推出的一款當時叫做“飛龍牌”的夾克衫，在中國服裝史上留下了濃墨重彩的一筆——産品投放到上海後，上海市民連續163天排隊購買“飛龍牌”夾克衫。面對爭相購買夾克衫的人群，總喜歡快人一步的顧振華陷入了沉思，他看到了這種繁榮的另一面——中國曾是世界上首屈一指的絲綢生産國，但是現在，我們卻幾乎沒有能夠拿得出手的服裝品牌。

　　“這種出現在供應缺乏年代的火爆搶購場面，並不能真正説明中國服裝行業的春天已經到來。”顧振華説，當時他環顧中國服裝行業發展的態勢，萌生了一個在今天看起來很普通的想法：創建和完善自己的品牌，用品牌而不是用産品維持長久的繁榮。1986年，幾經週折之後，“雅鹿”商標在工商總局獲得註冊。

　　回想起那段歷史，顧振華感慨良多：“剛剛開放的中國，出現了很旺盛的産品需求。但是，紅火的市場卻也滋生了大家自滿自得的情緒，這種情緒掩蓋了很多危機。今天，當我們再回頭去看的時候，不難發現，很多在當時紅極一時的企業已經悄然退出了服裝舞臺。”

　　現在的企業，自然都得講、也都會講品牌意識，但是在當時，顧振華的品牌夢想卻顯得那麼孤立無援。“那是一個物質匱乏，有産品就能賣的年代，一個根本無需品牌的年代。”顧振華這樣説道，可也正是因為這樣，顧振華關於品牌的夢想才顯得彌足珍貴。

　　1996年，依靠夾克衫“跑起來”的雅鹿，已經成為了這個領域的老大。不過，也正是在這個時候，雅鹿迎來了一次“大考”。“大家看到夾克衫的生意好，就都來做，不少工廠一擁而起。到了1998年的時候，夾克衫的利潤已經越來越薄，這時我們感覺到，雅鹿需要進行調整了。”顧振華説，這一年，他決定涉足羽絨服領域，結果遭到了不少人的質疑。“當時的羽絨服企業也是蠻多的，很多人就懷疑説我們再進去還有足夠的生存空間嗎？”

　　但顧振華不僅踏了進去，而且決定第一年就要生産20萬件羽絨服投放市場，此言一齣，一片譁然。“好多人都説我搞不了，但事實證明我們搞成功了。”顧振華説，當時羽絨服市場的死穴是設計平庸、款式呆板，因此他進軍羽絨服市場的首要法寶便是設計上的全面創新，通過創新遏制競爭者和模倣者的腳步。“年底一算賬，雅鹿羽絨服的産銷量是44萬件，比預計的翻了一倍。”這次調整，雅鹿用了兩年時間，坐到了羽絨服領域的第二把交椅，並一直保持到現在。

　　“服裝行業是傳統行業，只有不斷創新才能適應發展形勢。”在這一次轉型中，顧振華果然如一匹敏捷矯健的鹿兒一般，成功“變法”，帶領雅鹿走上了二次創業的道路。

　　改革商業模式以品牌促進産業持續發展

　　當下，顧振華又在進行一次全新的“變法”。

　　“從1998年到2013年，我們在羽絨服領域做了15年。從去年開始，我們對雅鹿的商業模式進行了全面的檢討。”顧振華説，近年來，服裝行業的門檻越來越低，産能過剩的狀況愈發嚴重，市場競爭愈發激烈，“大大小小的羽絨服品牌有好幾百個，每天都有新的商標樹起來，又有舊的商標倒下去。過往的成績、成就已經過期了，我們得思考當下和未來，走出行業的困境。”

　　在顧振華看來，在轉型升級新形勢下，當前的服裝行業已經走到拐點，雅鹿這匹鹿兒應當再一次優雅轉身，踏上新的發展道路。不過這一次“變法”，不像以往一樣在産品上做文章，用顧振華的話説，這一次“變法”是對整個商業模式的變革，是“顛覆性的”。

　　“以往，雅鹿的商業模式是自己研發、自己採購、自己加工，總之，整個經營鏈條都是我們親歷親為。”顧振華告訴記者，鏈條一長，壓力就大，個別環節一旦出現偏差，産品的庫存壓力就需要雅鹿來自己承擔。從去年開始，在和高層進行討論之後，顧振華開始對雅鹿的商業模式進行“變法”。

　　“這次改革的重點，在於搭建平臺、整合資源。”顧振華説，率先“變法”的是供應商環節。“以往的模式，是供應商為我們供布料、材料。現在，供應商直接為我們供應成衣。”

　　據介紹，在新的商業模式下，供應商自主研發産品，向雅鹿提供成衣。“他們研發好了之後由我們挑選，把比較優秀的、與雅鹿品牌屬性吻合的産品挑選出來。選好以後召集全國的經銷商開訂貨會，根據訂貨會的下單量敲定最終的産品方案，然後交給供應商生産。”顧振華告訴記者，雅鹿與供應商之間就新産品的銷售比例、現金流比例達成約定，約定比例之外的庫存有供應商承擔，這樣一來，雅鹿不再承擔庫存壓力。“以往，供應商把最差的東西賣給你，而在新的商業模式下，他會把最好的東西賣給你，在最短的時間內把最好的東西供應到我的平臺；以往，是我們一個團隊搞研發，現在是一批團隊為我們搞研發，從而使雅鹿的産品越來越豐富、越來越具特色。”

　　“這種新模式，就是把供應商扶持起來、培育起來，發掘他們的自主能力。如果用一個詞概括這種新模式的話，就是‘合夥人制度’。”顧振華表示，“雅鹿變法”已經初戰告捷，2015年，雅鹿會進一步推廣合夥人制度，包括對銷售網點、渠道進行梳理整合，引導經銷商開發優質的網點資源，同時利用發達的物流渠道進行點對點的銷售。與此同時，雅鹿也開始由單季的羽絨服産品向四季産品轉向，發展男裝、內衣等更為多元化的産品。“如果説我們以前是賣産品的話，今後我們將依靠賣品牌來保持發展。以前我們通過産品來塑造品牌，現在我們要通過品牌去影響産品。”顧振華這樣説道。

　　顧振華預言，隨著産業整合升級，服裝領域將由目前的“群雄逐鹿”的局面向“三足鼎立”轉變——小品牌將在調整中消亡，大品牌將在轉型中發展壯大。古人云：“秦失其鹿，天下共逐之。”顧振華表示，在這場變革中，雅鹿有信心牢牢抓住這頭“鹿”。他説，雅鹿品牌是雅鹿人在幾十年的發展中用無數艱辛、汗水、挫折鑄就的，“我們唯有提前邁出變革的腳步，將來才能夠成為鼎足中的一足。”