□吳衛君

　　1981年，美國航空公司在美國市場上首次推出常旅客計劃。歷經30余載，積累點數兌換機票這一“發明”已經衍生出各類行銷産品，如購買機場增值服務、聯名卡消費等。

　　步入大數據時代，航空公司常旅客項目的價值被全新演繹——“印鈔機”。

　　常旅客項目中每條里程資訊都是由旅客支付記錄、乘機過程、受讓關係、購買偏好等組成的，若算上積累點數跨行業兌換因素引發的關聯效應，這些數據一經挖掘，變現潛力巨大。從里程換機票到換商品，從與地空聯運各環節進行合作到與航空聯盟夥伴公司進行資源共用，再到跨界消費積分，各航空公司努力拉開與競爭對手的距離。除了常客商務會員的高端收入貢獻外，普通會員對航空公司的關注也隨時可能轉化為一筆可觀的收入。

　　經過多年精耕細作，澳大利亞航空公司的獎勵點數儼然成為該國的第二貨幣。例如，澳航選擇全國食品行業的領軍零售商Woolworths進行合作。Woolworths公司家族包括15種商標，在全國範圍內總共有1114家分店，員工超過125000人，每100個澳大利亞勞動力中就有一個被Woolworths公司所雇用。難怪澳大利亞航空的會員達1000多萬人，接近全國人口的1／2。Woolworths這家大客戶，加上其餘的14家大客戶，去年為澳航帶來了8%的收入增長。約30萬名常旅客會員決定激活常旅客卡的智慧晶片，使其變成借記卡，可存儲貨幣類別有9種。獨立存在的常客項目部門，終於為澳大利亞航空“灰頭土臉”的財務報告帶來“一道希望之光”。

　　在一個世間萬物皆可數據化的時代，這種思維無疑對中國的航空公司有借鑒意義：

　　首先，國內航企對其客戶（包括合作夥伴）數據通常是作為資料而不是作為資源對待的，缺乏系統開發和可持續發展的理念。直至今日，對大數據的理解仍停留在“數據量大”的懵懂階段。實際上在多年以前，國內航企已開始通過常旅客、大客戶會員註冊、調查問卷、出境系統、結算系統、呼叫中心等採集客戶資訊。這些數據如今被分散于不同職能部門，各部門開發建設的發展方向又迥然不同，造成已開發資源的極大浪費。

　　這個階段，各航空公司傾向挖掘數據潛力，但卻是單打獨鬥的，因而經營分析系統、結算系統、常客系統、渠道管理系統、預算管理系統等紛紛上線。由於對待數據處理要求精準，那些不能為細分市場、定位渠道、增加收益起指引決策作用的數據（也就是沒有因果關係的數據），或是已經完成使命（解決了服務、行銷、競爭等方面某一具體問題）的數據，便被忽略或清除。同時，在界定數據是否為敏感或保密屬性時，也不屑考慮已使用過的數據會有多大的被再次利用的價值。

　　其次，航企對數據的不重視和無節制分享，未能看到數據冰山水面以下的價值。當海量數據的處理手段一齣現時，看似與航空運輸無關的行業（搜索引擎、網際網路、第三方支付）便如雨後春筍般滲入航空銷售領域分羹攪局。比價平臺、低價機票銷售平臺的搭建，引發了航企渠道成員間的矛盾與衝突。

　　現在，國內航企必須整合各類資源，擁抱大數據時代的到來。發展瓶頸一旦被突破，數據價值可被巧妙地用來激發新産品和新服務的創新活力，把控好時機的航企必將成為行業領先者。