四川長虹近日發佈一則出售資産公告，通過轉讓公司持有的虹歐公司61.48%股權的方式將電漿業務及資産進行處置和剝離。這家彩電企業的電漿戰略以作價6420萬元甩包袱收場，令人有不勝唏噓之感。

　　當年，面對平板電視浪潮，長虹在國內業界獨樹一幟，重金押注電漿業務。2007年，長虹開始開工總投資計劃超過20億美元的電漿面板生産線，準備通過三期建設，最終將形成年産600萬片電漿模組的能力。但電漿市場份額急劇萎縮，長虹由此背上了沉重的包袱。2014年半年報顯示，四川長虹直接持有虹歐61.48%的股權，投資成本達17.2億元。四川長虹整體虧損1.81億元，其電漿業務——虹歐顯示虧損1.3億元。此刻剝離電漿業務，是長虹忍痛壯士斷腕之舉。

　　實際上，國內彩電業由於戰略失誤陷入泥潭的並不止長虹一家。2004年筆者採訪TCL當家人時，正值TCL攜手湯姆遜開展全球彩電業重組大手筆，打造全球最大規模的顯像管彩電企業。這位企業負責人做大做強彩電業務的決心溢於言表，渴望以此整合資源發揮協同效應。但是，事與願違，由於湯姆遜優勢主要在日漸落伍的顯像管電視上，再加上跨國整合不力，TCL由此一時壓力山大。如果再往彩電業上游延伸一下，也不乏其例。前些年，安彩欣然接手康寧大批玻殼生産線，打造全球玻殼大王，很快就因為在平板電視時代“撿了垃圾”而沒落。

　　這些雄心萬丈的行業龍頭屢走麥城，固然有中國企業在朝著國際一流目標邁進征程上反覆摸索、不斷試錯的客觀因素，可視為一種成長的代價，但是鉅額學費不能白交，其中的經驗教訓仍需認真反思總結，以利再戰。

　　首先，技術創新能力缺乏。彩電業乃至電子工業發展日新月異，技術創新層出不窮，如果不能引領或跟上行業技術發展潮流，指望吃老本、單憑老經驗，再大的企業也會在一輪輪洗牌中被淘汰。面對本世紀初興起的平板電視熱，國際巨頭佈局早推進快。而國內一些人士認為顯像管電視具有成本等方面的優勢，尚有市場空間，盲目樂觀繼續做大規模。由於低估了平板顯示技術的先進性和産品更新換代速度，國內彩電業準備不足錯失時機，陷入了極其被動的境地。因此，企業需高度重視技術創新工作，做好技術儲備和前沿研究，做到登高望遠、走對路子、踩準節奏，避免陷入固步自封、抱殘守缺的誤區。

　　其次，産業發展戰略眼光不足。技術是産業發展一個核心要素，但不是唯一要素，轉型升級也要從産業大勢出發，綜合考慮市場、技術、標準、供應鏈等因素，切不可陷入“唯技術論”的誤區。單就技術而言，電漿與液晶電視的這場平板雙雄對決中，前者在顯示效果、動態畫面表現、做大螢幕等方面佔優，業界有“外行看液晶、內行看電漿”的説法，這也是長虹執意主攻電漿的原因。但是，無木不成林，由於電漿陣營前期策略過於封閉，加上液晶受益於應用規模大、主推者多、技術進步加快等因素逐漸佔據了市場主流，“液晶強、電漿弱”的格局形成，長虹從孤軍冒進再到且戰且退已是勢所必然。四川長虹的公告就表示，近年來，電漿産業環境發生重大變化，市場規模不斷縮小，前端配套供應鏈資源短缺，電漿屏及模組産品成本上漲壓力巨大，導致虹歐公司虧損嚴重。可見，沒有産業環境、消費潮流的配合，産品技術再好也行之不遠。

　　第三，科學決策機制待建立。上述提到的企業均為行業龍頭，掌舵者對於業界有著超出常人的理解，有著衝擊世界一流企業的雄心，也有著追趕者強烈的緊迫感和機遇意識。問題是，在産業升級重要關口，尤其是面對某些外國企業以優惠條件拋出的業務，為搶抓“難得機遇”熱血沸騰的同時，是否還該多一些全面冷靜的思考。比如，抉擇時往往看到了相關業務和技術對於進一步做大規模、降低成本等對己現實有利的一面，有意無意忽略了對方拋出的背後隱患、風險等深層不利一面，從而頭腦發熱，決策失當。再往深裏説，大企業的決策、重大的企業決策，應是民主決策、科學決策的結果，絕不能變成一個人的決策。其實，在有些重大決策中，企業內外也不乏清醒冷靜的聲音，但是為什麼正確的意見沒有最終影響到決策結果呢？這説明，企業建立科學決策機制十分必要，唯有機制完善、集思廣益、多謀善斷，才會盡可能減少戰略出錯的概率。