2014年，聯邦傢俬迎來了“三十而立”。作為掌舵者，杜澤樺因此獲得了“傢具大王”的美名。已過“耳順”之年的他仍期待著，和聯邦一起走過下一個30年。

　　10月23日，在佛山南海鹽步集團總部辦公室內，杜澤樺和我們聊起了聯邦的過去和將來。他依然保持對集團事務的高度關注，憂心生産的每一個細節；一旦知道新技術新動向，會馬上轉告研發部門跟進，以求産品能做到完美。他反覆提到聯邦人的精神——“要把一件事做到最好，做到極致，力求完美。”

　　聯邦傢俬是杜澤樺和5個創業夥伴在1984年創立的。那一年，中國改革開放打破了桎梏已久的體制，激活了前所未有的廣闊市場空間，並在同年誕生了海爾、聯想、萬科等一批日後的世界級著名企業。

　　如今，三十年過去，聯邦從當初的一個傢具小作坊，一躍成長為中國家居領軍品牌。以消費者為中心、重視人才培養、深度融合資訊化和工業化，這些理念使得一個傳統企業三十年保持“常青”，依舊活力迸發。

　　現在，“從國內領導品牌走向國際知名品牌，並向世界家居50強挺進。”新的目標已經上路。面對未來的挑戰，杜澤樺充滿信心：“生在有好對手的時代，我很幸運。”

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　　衝刺“國際品牌”

　　南方日報：聯邦30年，百年棋局，已走完近三分之一。展望未來的30年，聯邦新的夢想與目標是什麼？接下來，增長路徑預計會怎麼樣，比如，聯邦的規模將有多大的提升？

　　杜澤樺：聯邦現正處在一個至關重要的時間刻度上。從改革開放初期的艱苦創業，到上世紀八九十年代的快速成長，再到本世紀以來的成熟發展，這30年走的路無疑是成功的。那麼，聯邦下一個30年怎麼走？

　　站在現在的時間刻度上，我們聯邦未來30年的總目標是“成長為國際品牌”。未來的聯邦，要成為中國人自己的世界名牌；要成為理念、戰略、技術、市場、商業模式都卓越的領袖式企業；未來的聯邦，要成為國際化的“大聯邦”！

　　在中國傢具業高度分散和低水準的起點上，聯邦較早確立自己品牌發展道路，在求解“中國製造”價值鏈提升的命題上，聯邦是合格的答題生，可以説有了做國際品牌的一定基礎。

　　未來，在規模上，我還給不了一個定量。但未來30年裏，聯邦必將贏得快速增長，這要靠企業的自我調整，比如結構、機制，朝著國際品牌的願景沉澱。今後的路也會越走越清晰。

　　南方日報：你會在聯邦下一個30年中扮演什麼角色？

　　杜澤樺：我在聯邦的角色，除了宏觀的規劃、決策之外，我認為日常主要是在做三種角色。

　　一是“組裝車間主任”，把各種資源整合，組裝成一部運作良好的汽車，使它跑的更快、更順，少出故障；二是“裁判”，企業有企業的遊戲規則，什麼時候亮黃牌、亮紅牌，需要裁判去把握；三是“救火隊長”，哪冒火了，就得首先衝在前面，指揮隊員採取迅速、有效的行動，把它儘快撲滅。

　　我也深刻認識到，做企業並不是開工廠，不是沒有感情的流水線，而是需要經營一個生態系統，建立起激發活力的機制。比如，我們要給人才留足自由施展的空間，讓他們能找到歸屬感。

　　從內部管理機制上，聯邦較早實施了現代企業管理制度。我們有股東會、董事會、監事會，董事會下設集團領導班子，監事會下面還設有監察室，專職配備監察總經理。我們的幾套班子，形成了現代企業三權集合的治理結構，形成一種良性的發展機制。

　　南方日報：聯邦今後的挑戰是什麼？

　　杜澤樺：競爭無處不在，對每個行業都是一樣的。事實上，優秀的企業家更熱衷棋逢對手的遊戲，只有博弈，才能變得更強。生在有好對手的時代，我很幸運。如果沒有高手對弈，我很難有持續進步的狀態。

　　今後的壓力不只來自國內市場，應該具備國際競爭的視野。未來30年，聯邦追求的是達到國際化競爭水準，練就世界品牌的視野。事實上，我們對待每天、每件事的態度，直接影響未來30年的路徑。我認為，相較國內外的競爭，最大的挑戰其實是，企業能否在抵制誘惑、不忘初衷的同時，又可以敏銳把握不同時代的變化，成為弄潮兒。

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　　更開放、更國際

　　南方日報：你之前在美國斯坦福大學學習過程中，接觸到包括思科等世界500強企業，你認為中國企業可以從中借鑒什麼？

　　杜澤樺：去年斯坦福大學的學習經歷，給了我展望未來30年的一個機會。

　　美國能誕生這麼多世界性的大眾消費品牌，這離不開美國“平等”、“共榮”、“自由”、“開放”、“創新”等企業文化。

　　對於大多數中國企業來説，管理比較粗放，經營機制不夠健全，經營目標模糊，企業文化不能很好適應市場競爭需求，這是事實，這些企業病，可以在美國企業文化中找到很好的治病藥方。

　　中國本土企業，要敢於打破舊的傳統，不斷超越自己，打破企業參與國際競爭的文化障礙，而這是一場系統性的變革。

　　南方日報：你提到聯邦未來30年的總目標是成長為國際品牌，那麼聯邦如何將這一品牌願景落地？

　　杜澤樺：我歸結為四個方面：

　　一是企業文化。二是打造國際化人才團隊。俗話説得好：“一個企業人才是怎麼樣，就是怎樣的企業。”團隊思維及行為方式要與全球對接，具備全球視野。

　　三是形成一種生態機制。企業就像有生命的組織，其成長、壯大離不開特定生態系統。就像不同的水、空氣等構成的環境，就會相應孕育出什麼樣的人。生態機制非常重要，生態決定生存的姿態。企業要形成健康的生態機制，核心是以人為本。

　　還有很核心的一點——原創先行，也就是創新。

　　南方日報：創新現在也被很多企業列為核心戰略，對於聯邦它的意義體現在哪？

　　杜澤樺：這得從我在思科考察時説起。同樣是1984年成立，為何它能成全球百強企業和全球最大的網路設備公司，市值近1000億美元？

　　通過實地考察，和思科公司亞太區科研主管王梅博士交流，我深切感受到思科具有很強的全球化思維模式和行為模式，非常擅長做資源整合，通過“自主研發+並購+外部合作”整合全球資源，機制創新而且開放。

　　美國是冒險家樂園和創業家天堂，並吸引全球頂尖人才趨之若鶩。我對此印象深刻。假如聯邦當初能像思科那樣以全球化思維模式、行為模式去進行産品、技術、市場的大整合，今天的聯邦一定會是另一個發展的幾何級別。

　　反觀聯邦30年發展，必須承認，我們還沒能跳出傳統思維模式，錯失了一些很好的發展機會。所以，聯邦接下來也要整合資源，整個創新機制模式都要走向更加開放。

　　南方日報：企業開放，勢必吸引人才等生産要素到來，結合你剛説的“打造國際化人才團隊”，人才是靠內部培養，還是把手伸向國外呢？

　　杜澤樺：聯邦多年來一直在磨練一支國際化業務運作的專業團隊。上世紀90年代，我們在新加坡、香港設立海外公司，就開始吸納和使用外籍人才；同期我們還從海外大量進口傢俬産品到國內配銷，跟許多國際品牌、國際人才都進行了合作與交流。

　　進入二十一世紀，我們聘請法國、義大利、台灣的設計師，設立項目合資工廠，以聯合品牌開拓國內市場等等。

　　未來構建人才團隊的核心還是在於“機制”。一是完善選才機制，構建國際化人才“蓄水池”，包括拓寬選才渠道，建設後備梯隊；二是完善育才機制，構築國際化人才“快車道”，如強化海外實踐鍛鍊；三是完善勵才機制，構造國際化人才“孵化器”，包括用國際化事業凝聚人才、用市場化待遇留住人才、用人性化關懷激勵人才等。

　　南方日報：談到核心競爭力，談到人才，談到構建生態系統，假設都齊備了。現在萬事俱備，只欠東風。也就是説，支撐未來30年的終極目標是經營品牌。請談談對於未來的設想。

　　杜澤樺：經營品牌是建立在對市場，對消費者需求的洞察之上。國際大品牌無一不是從消費者導向出發，從消費者的需求去做産品、做服務。

　　今年，聯邦在佛山南海新總部大廈開工建設，預計2016年建成。新總部大廈地下2層、地上10層，規劃打造成都市型産業運營中心、涵蓋聯邦生活藝術館的創新型全球行銷中心、生態型綠色製造中心和智庫型國際創新中心等四大功能中心。

　　經營好聯邦品牌，我確信必須走出過去工業化的線性思維，走出自我中心，更多地植入網際網路思維，真正做到以客戶為中心，優化流程和模式，使企業面對客戶更開放、更平等、更共用。

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　　“長青”之道：專注實業

　　南方日報：30年，聯邦從6個尋求謀生的南海人創立的民企，成長為行業的領軍企業和領導品牌之一，聯邦“長青”的秘密何在？

　　杜澤樺：聯邦作為一個本土企業，我們6個原始股東都是土生土長的。在聯邦發展過程中，我們借鑒了中國文化裏面的儒家、道家和佛家文化中所提倡的德治與法治的思想，並按照先德治後法治的排序作為治企理念。

　　所説的“德”，其實首先從友情開始。我們6個原始股東出身於完全沒有經濟和權力背景的家庭，都很樸實、勤勞，在完全沒有一點野心的基礎上來共同創業。6個人從創業開始到今天，我相信包括以後，做事情都形成了一種習慣，不會第一時間考慮他個人的回報是什麼才去做，只是認為應該去做的事情，就儘量把它做好。這6個人作為聯邦的始創人，帶給聯邦從一般員工到管理層這樣的一種做事風格。聯邦的“德行”，其實是從這裡開始的。

　　聯邦成立集團公司前的運作，實際上已經按照集團化運作模式發展。聯邦是一個集團，不是一個工廠或者單純的商業公司。聯邦採取現代的製造模式與商業模式、製造品牌與商業品牌並舉的模式，是毋庸置疑的。只是根據時代的發展，市場的變化，聯邦會結合自身的體制、流程進行改變，要繼續把聯邦已經培育三十年的市場、品牌、人才的潛力更充分地挖掘，形成聯邦集團的一種不可估量的競爭力。

　　南方日報：歷經三十年的發展，聯邦已成為中國傢具行業的領軍企業。身為掌舵者，你覺得聯邦的核心競爭力是什麼？

　　杜澤樺：聯邦傢俬多年來以健康、穩定上升的態勢發展，被業界稱為“常青樹”。三十年來，我見證了不少大企業，甚至是明星企業，在浮躁的商業氛圍中逐漸喪失定力，乃至忘了企業經營理念。有些曾經規模很大、很有錢的企業，隨之倒閉了，像秦池、三株、太陽神，最終走向隕落。這種激進的發展路徑，很值得警醒。

　　我的看法是，一個人，他可以同時做8件、10件甚至更多事情，但聯邦人認為，不如把一件事情做到最好，做到極致，力求完美。這可能就是聯邦得以穩健發展，並取得不斐成績的重要原因。

　　因此，聯邦30年來抱著“立百年品牌、樹百年老店”樸素觀念，不為各種誘惑所動，既定戰略、路徑不受干擾。並秉承做實業的理念，將主業做精、做細。這些道理對聯邦的全體股東來説，是不需要再討論的，因為專注實業早已內化成為企業價值觀。

　　南方日報：換句話説，有誘惑也就意味著機會、有眾多的發展路子，無論選擇哪條路其實都會影響聯邦的未來。聯邦是如何撥開迷霧見到太陽，最終找到發展路子和聚焦定位的？

　　杜澤樺：30年的發展歷程中，我們事實上是在不斷“做減法”。聯邦一開始也走粗放的路子，如上世紀90年代成立裝飾公司，還涉足酒店傢具、辦公傢具等領域，創收都比較可觀。但是，我們不敢迷失，並意識到需要集中“火力”打造核心競爭力。隨後，聯邦主動縮減業務線，進行産品聚集。

　　8年前，我們砍掉裝飾公司，6年前停掉了辦公傢具業務，4年前，我們又放棄了酒店傢具板塊，將全部精力集中到民用住宅傢具。並完善産業製造和物流佈局，做強品質，做強服務，做強終端。

　　應該説，我們30多年的品牌定位始終沒有改變，一直堅持“創造高素質生活”的主張。而且從成立到現在，一直堅持做中高端品牌，服務的核心顧客群體也非常明確。

　　■精彩語錄

　　●“我的看法是，一個人，他可以同時做8件、10件甚至更多事情，但聯邦人認為，不如把一件事情做到最好，做到極致，力求完美。”

　　●“我認為，相較國內外的競爭，最大的挑戰其實是，企業能否在抵制誘惑、不忘初衷的同時，又可以敏銳把握不同時代的變化，成為弄潮兒。”

　　●“經營好聯邦品牌，我確信必須走出過去工業化的線性思維，走出自我中心，更多地植入網際網路思維，真正做到以客戶為中心，優化流程和模式，使企業面對客戶更開放、更平等、更共用。”

　　撰文：吳曉芳 李艷玲 藍志淩

　　攝影：丁銓