杭州好公司

　　No.46

　　記者 李長燦

　　1986年出生的劉光熙，套用當下最流行的稱謂，是非常陽光的“暖男”。為了創業，他放棄了浙江大學的博士學位。

　　“創業的時候，我還在浙大讀研一，那個時候我已經跟創業夥伴做了很多小項目，這些小生意也賺了一點錢，但是一直達不到我想要的夢想高度。”杭州東特電子商務有限公司CEO劉光熙説（以下簡稱東特公司）。

　　2010年，堅定地選擇創業時，他選擇了做電商，因為他認為：“這是大勢所趨，未來無商不電！”

　　東特公司的定位是專注于服裝的電商公司。服裝的企業很多，這是一個擁有很悠久歷史的行業，但東特公司要做到跟傳統行業不一樣！

　　這是一家有電商基因的公司，運營管理都是以數據説話。以産品為例，什麼産品賣得好，光説沒用，全部會根據數據分析出來哪個賣得好。“我們這個企業是基於數據而發展起來的。”劉光熙説。

　　公司名片

　　杭州東特電子商務有限公司于2010年成立，從500萬起家，到現在短短幾年，2013年的營業額超過1.3億元，而且今年保持著很好的成長趨勢。

　　推薦人

　　樂創會創始人、秘書長

　　盧艷峰

　　推薦理由

　　電商模式下公司精細化管理

　　【好産品】線上男裝做減法才能突出重圍

　　自從傳統男裝品牌發力線上後，線上品牌很少進入天貓男裝行業銷售排名的前十，線上男裝品牌發展進入瓶頸時期。此前，線上品牌之前大多憑藉低廉的價格吸引用戶，在産品上沒能和傳統品牌做出區分，品質和供應鏈等方面又存在相應的弱勢。

　　但是線上男裝品牌仍然希望突出重圍、另辟蹊徑。在京東平臺行業銷售排名第二的網路男裝品牌笛凡就制定了與以往不同的發展策略。

　　“線上男裝品牌未來的發展方向是做減法。”劉光熙表示，只有做減法才能集中資源，才能凸顯特色和傳統品牌進行區分，“在此之前，笛凡男裝追求豐富和全面，擁有非常豐富的男裝服飾類目。”

　　定位為休閒商務男裝的笛凡是東特公司旗下的核心項目，“我們的核心業務依然是服裝，但是我們做服裝做的是專業主義精神，我們的主營業務集中在毛衣和褲子兩個品類上，讓消費者想購買毛衣、褲子時就會想到笛凡。”劉光熙説。

　　選擇了特定品牌進行經營，笛凡的資源和資金更加集中。據悉，笛凡將繼續做減法，未來將把主要生産材料集中給一兩個長期合作的供應商，進行深入合作，希望供應商可以配合笛凡的産品開發。2013年，笛凡實現8000多萬元的銷售額。

　　而東特公司旗下的另一個品牌——九額娘，力推中老年女裝，定位中國風，回歸中國元素，針對人群是50—65歲奶奶級別，集中在棉麻絲綢，品質好一點，價位相對高一點。一年輕小夥子選擇做這樣一塊業務，很多人會好奇。劉光熙自己説起來，也感覺有些靦腆。

　　因為來杭州創業以後，劉光熙回廣東老家的機會越來越少。有一次，孝順的劉光熙陪著媽媽逛街買衣服，可逛了好多地方均沒買到衣服，不是因為價格偏高，就是因為衣服不合適。

　　後經過短暫的“考察”，他發現身邊不少中老年人買衣服都有這樣的煩惱，而且市場上幾乎賣的都是潮流女裝，即使有少量賣中老女裝的店舖，價格定位也比較高。為何自己不開一家這樣的店呢？

　　目前，九額娘在天貓中老年女裝行業中排名已經位居前十。

　　“今年我們還新增了軟體項目，是基於移動端的軟體開發，專注于汽車4S店，做微信品牌的系統開發和部分移動端的軟體開發。”劉光熙説，這是公司對未來的戰略佈局。

　　【好管理】把魚刺圖的理論應用於實踐

　　在劉光熙看來，一個公司的最終目標是利潤。為了這個目的，需要解決幾個最核心的問題：1、老闆定方向；2、把合適的人放在合適的崗位上；3、員工激勵，讓大家覺得跟著老闆奮鬥是有盼頭的。

　　東特公司內部目前有5個核心店，也可以叫渠道，男裝的京東渠道、天貓渠道；女裝的京東渠道、天貓渠道；還有特賣渠道，就是做團購性質的。

　　每個店是一個小團隊，按照阿米巴的模型去規劃，固定每個團隊裏面的核心人員組成，獨立核算每個小團隊的投入和産出，這樣能夠做到財務獨立核算。每個團隊不超過7人，包括店長、美工、助理、客服、售後等，小團隊作戰的靈活性優勢明顯，富有戰鬥力。同時，這5個品牌店下面是由IT部門、産品部門、倉儲部門、人事部門和財務部門等支撐。

　　這是公司的主要組織架構。

　　劉光熙認為，企業獎勵機制的建立非常重要。東特公司對每個品牌店都採用銷售利潤進行利益分配。因此，每個品牌負責人會提升自己的成本意識，産生主人翁的責任感，自覺保持跟公司一致的目標。

　　那麼，對於無法用業績來考核的相關支撐部門來説，獎勵機制又該如何建立呢？劉光熙介紹，以倉儲經理為例，對其考核就是發貨要及時、每天訂單量要完成、庫存要準確等。在企業的考核體系內，倉儲經理分為三個檔，相關的核心指標都被列出來，比如，第一檔發貨及時，這28/30，就是30天裏面有28天能夠做到每天晚上7點前把貨發完；第二是庫存準確率，比如説100個錯了10個，10個裏面錯了1個就是10%；第三是出錯率，這是發貨的出錯率，比如説客戶買了體恤你給了他牛仔褲，這些在企業的ERP裏面都有存檔。而每一隔每一檔該發多少獎金都會細緻標注。

　　每個品牌獨立運作，又如何能做到部門之間的配合呢？東特公司有一個“魚刺圖”，“這是思維導圖，是在實踐過程中梳理出來的。”劉光熙説。

　　【好技術】

　　建立一套數據模型

　　讓員工當老闆

　　東特公司的這套運營管理方案基於數據，需要大量的技術支援。所以這裡重點介紹東特電子的IT部。

　　“很多人覺得東特公司是賣衣服的，幹嘛要用IT部門呢？”劉光熙坦言，東特公司骨子裏的基因是電商，“所以我們一定要跟傳統的服裝企業不一樣，要做得比他們更加精細更加數據化。”

　　東特公司特別設立了IT部門，核心工作是建立一個績效考核體系軟體，這套系統的開發就大概花了三四個月時間。

　　劉光熙説，在這套系統中，每個員工有相關的ID登錄，操作權證分離，劉光熙可以看到每天的銷售收入毛潤等所有財務資訊，數據同時被保留下來作後續分析。

　　“我能夠看到每天甚至現在7：30，今天我公司做了多少銷售，他的利潤是多少，毛利是多少，凈利是多少。”劉光熙還特別強調，對於提成類的數據，一定要讓員工及時掌握到，因為這個數據跟其獎勵息息相關。所以員工就能根據自己的短板和不足及時作出調整，根本不需要別人的提醒。

　　現在，很多傳統服裝公司的定制模式是這樣的：設計師開發一系列産品，然後上多少款，都是拍腦袋定的。而劉光熙是根據歷史數據。

　　“做服裝企業，銷售和下單是最核心的環節。”劉光熙説，以銷售為例，東特公司採用反推的方式，比如今年企業要做1.5億的銷售，那麼根據淡旺季的變化、品牌的歷史數據分析，每個月要做多少量就可以算出來。某爆款定量200萬，每件300元，這就需要6萬個客戶，要吸引這麼多的客戶，需要投入多少的廣告費，如此一來就得出了銷售計劃，進而得出了下單計劃。

　　東特公司的數據蒐集工作已經開展比較長的時間，所以會形成一個數據模型製成軟體，其中的參數可以根據實際情況進行調整，最終做出來的銷售計劃是很詳細也很準確。

　　“電商的運營裏面無非就是一個銷售一個生産嘛，這兩個我們都已經做到了用數據説話，軟體支撐。”劉光熙笑道，因為現在真的已經到了大數據時代，數據魔方裏面什麼屬性都有。

　　正因為有了這套模式和技術的支援，東特公司能夠自主運轉。就像發動機一樣，每個齒輪套有一個動力在轉，那齒輪與齒輪之間有很好的配合，整個發動機就有很好的配合。

　　劉光熙對此非常自信：“我甚至離開公司一兩個月，他們都能自主的運作。只要你把公司的目標跟員工的目標一致，其實每個人都是老闆，都有主人翁意識，每個員工都很清楚自己要做什麼。”