“我們志高在行業裏還不算是數一數二的企業，還需要繼續往上走，企業往上走的過程是一個厚積薄發的過程，而且，厚積的過程更是要耐得住寂寞。”廣東志高空調有限公司副董事長兼總裁黃興科堅定地説，志高空調現在剩下的只有一條道路，那就是奮鬥。當全新的網際網路時代在不斷改變消費模式、商業模式和競爭格局的時候，激昂的鬥志可以讓志高以更為積極主動的競爭姿態，搶佔更為有利的市場地位。

　　精益製造初見成效

　　由於受公司技術驅動市場發展理念以及操盤國內行銷期間深入市場的影響，黃興科的市場運作思維總是以産品為切入點。他對産品的重視推動了志高空調産品開發力度持續提升。

　　“我希望企業資源更多的能夠投到産品上。”黃興科説，在現在的環境下，儘管讓人眼花繚亂的行銷詞彙越來越多，但是落實到實際工作中，正在回歸到4P的本質，其中一個重要的P，當然是産品。所有的行銷都是圍繞著産品而展開，轉型也是立足於産品結構的佈局基礎。

　　據了解，當許多企業仍然在圍繞著2015冷凍年度的新産品而展開各項工作的時候，志高空調2016冷凍年度的新産品外觀即將進入開模階段。

　　從市場銷售的具體工作細節來看，轉型在産品結構的執行層面，是需要將附加值更高、品質功能更好的産品在銷售中的佔比進一步提高，而這也是當下黃興科頗費心思的一項主要工作。黃興科稱，通過仔細研究國內市場的産品需求結構，在價格段分佈上存在著明顯的不均衡，而從內銷市場的需求趨勢上看，中高端産品的銷售量在快速放大，這就需要志高在這些産品上投入更多的資源。

　　黃興科還透露：“志高成立一個精益生産辦公室，在産品生産的效率、品質上，從技術中心到生産之間進行有效的導入，精益生産辦公室就是這樣一個導入部門。”黃興科介紹，志高空調的精益生産辦公室，聚合了來自全球知名家電企業的優秀製造及生産管理人才。

　　對精益生産的打造，給志高空調過去一年的銷售表現做出了強大支撐。據黃興科透露，在2014冷凍年度內，志高空調的內外銷總量比去年同期增長了近兩位數，但是由於産品結構得到了有效改善，企業的盈利水準大幅提高。

　　“我們今年通過精益化生産的導入，內外銷市場的庫存大幅降低，而且內銷市場的庫存量是連續兩年下降，除了産成品之外，一些原材料和半成品的庫存更是下降了85%，這可以看出我們計劃的準確性，及對內部生産資源的整合效果。”黃興科強調，精益生産模式不僅僅推動了生産資源的整合，還大幅提升了工廠效率。在出口市場方面，志高當前的訂單交貨期比去年同期平均可以縮短7天。

　　黃興科認為，無論是製造端、還是流通渠道乃至零售終端，包括消費者，都是産業鏈上的各個環節，精益模式下的精品化戰略，實現市場銷售的結構化轉型，就是將産業鏈各個環節的資源進行深度整合，盡可能地將生産計劃性、客戶滿意度、産品品質保障等等，每個方面都達到一致與均衡，進而全面提升企業的盈利結構和盈利能力。

　　打造一體化商業模式

　　志高空調在電商上的發展一直有著優異的市場表現。2014年度志高空調在全網領域實現銷量同比增幅超過了50%。在黃興科主導的全面提升價值鏈和結構化轉型戰略中，電商也是其中不可或缺的一環。

　　“電商處於高成長性階段，成長性的背後是他們掌握了大量的消費者，再以龐大的消費者群體轉化為盈利模式。”黃興科認為，電商在目前為止還只是作為一個仲介商業平臺而存在，是一種渠道工具，不會顛覆現行的消費和商業模式。儘管如此，志高空調不會絲毫放鬆對電商平臺的拓展。他強調，“我們要適應電商的發展，因為你不變的話，在這個領域的發展就跟不上整體形勢”。

　　黃興科坦言：“我覺得傳統渠道的飽和度還沒有那麼高，我們還做得不夠盡善盡美，還沒有深入挖掘，尤其是大量的地方賣場，我們還要進行更深入的挖掘。”

　　資料顯示，儘管電商企業依然呈高速增長態勢，但是國內空調市場的根基依然是傳統渠道，每個年度近70%的産品是由傳統渠道進行銷售，尤其是大量的工程機項目，無論是家電連鎖還是電商，與傳統渠道相比沒有任何的優勢。

　　“志高之前在連鎖賣場上顯得有點保守，因為賣場的産出跟我們的資源投入並不相匹配，所以前兩年有點收縮，今年我們想在賣場大幅度前進，定位是中高端産品，這也將是志高結構化轉型的主戰場之一。”黃興科認為，相比一二級市場而言，三四級市場的容量和增速與國家推行的城鎮化戰略緊密吻合，所以傳統渠道的深入挖掘是志高空調未來發展的一個支點；另外一個支點就是對以蘇寧為代表的連鎖賣場進行發力。

　　以傳統渠道和以蘇寧為代表的家電連鎖為線下支點，以京東、天貓為線上主銷平臺，這是黃興科所想要打造的線上線下一體化的商業模式。

　　打通渠道實現財富共用

　　“一直以來我們都在談價值鏈，這個價值鏈包括我們的供應商、代理商、銷售人員、員工、股東乃至客戶，我們要全面提升價值鏈，總體戰略就是要讓價值鏈上每個環節都賺到錢，獲得收益。價值鏈若沒有賺到足夠的錢，企業如果做企業文化、品牌等等，就沒有更好的基礎。商家很現實、現在的員工也很現實，作為價值鏈上的主導環節，我們志高有責任將我們的價值鏈進一步提升。”黃興科稱，早在多年以前，志高集團董事局主席兼總裁李興浩曾經提出“財富共同體”這一概念，價值鏈就是對“財富共同體”概念的落地和擴展。

　　正是基於這樣一個發展理念，志高在最近幾年內著力進行結構化轉型，在不犧牲規模的前提下，全面提升企業經營效率與品質。全面提升價值鏈是一個沒有終點的馬拉松。

　　黃興科認為，價值鏈是建立在可持續發展的基礎之上的。企業的盈利簡單講可以分兩種，一種是不可持續的，比如説原材料下降帶來的短期利益；另外一種是可持續的，你能做到別人做不了的，而且是産品結構的轉型、效率的提升、管理費用的下降等等因素耦合在一起的一個綜合系統。

　　“我們要影響我們的代理商，我可以告訴他們，去年他們年度盈利空間是8個點，那麼今年可以達到10個點，但是，商家也要轉型，不能只賣特價機、低端産品，商家要能夠和工廠一起做推廣、開發網路。第二，要跟著公司一起轉型，商家自身轉不了，我們來幫助你們轉型，但是最起碼，你的態度和策略要跟我們一致，態度決定一切，就算代理商實力弱一點，我們也可以去幫助他們，如果商家的理念跟我們不一致，那麼，沒辦法，我們只能採取大膽揚棄的策略，跟不上就只能是淘汰。”黃興科強調，儘管志高空調自身渠道的庫存量較低，但是由於國內整體市場的庫存量創下歷史新高，理順渠道通路、提振渠道發展信心是一個痛苦和充滿著細緻工作的過程。

　　黃興科透露，現在志高空調2015年度的行銷任務、責任、激勵機制都已經在各個區域實現了分解和落實，以一種開髮式企業行銷規劃和責權利一致對等的體系，發揮整個行銷系統的集體智慧。

　　“你説，現在的産業環境，能夠出一款打遍天下無敵手的産品嗎？沒有！你説渠道內能夠陡然爆發出新生空間嗎？沒有！你説能夠一種行銷方式解決所有發展問題嗎？也沒有！那麼，就只剩下拼命了，不拼命，任何一個人都有被淘汰的危險，包括我自己。”黃興科談及渠道價值提升的時候，也提到了“拼命”這個詞。（自珍）