◎美邦、佐丹奴、班尼路等凈利下滑頻頻關店

　　◎優衣庫、H&M、ZARA等門庭若市加速擴張

　　近日，美邦服飾發佈公告稱，將以原始投資額6600萬元轉讓其持有的長安基金33%的股權。業內有説法稱，主營業務持續下滑的美邦目前正在積極推動網際網路化創新轉型；而這種轉型，需要資金做後盾，哪怕只有區區6600萬元。轉型的背後，是曾經“不走尋常路”的美邦正面臨著的困境。而佐丹奴、班尼路、艾格、真維斯、Esprit等眾多老牌休閒服裝品牌也同樣面臨著這樣的困境：凈利潤持續下滑，大規模關店。這些曾經備受80後青睞的休閒品牌，未來該何去何從？

　　京華時報記者胡笑紅

　　□案例

　　美邦面臨“不尋常”的壓力

　　曾經風光一時的美特斯邦威因業績下滑不得不大量關閉門店，短短兩年多的時間，其市值已經縮水兩百多億，不得不謀求轉型。

　　市場全場打折也少有問津

　　北京繁華的西單大街上，有美特斯邦威在北京僅剩下的旗艦店，但如今偌大的4層樓裏，已找不到過去輝煌的印記。整個店裏儘管打出了1件6折、兩件5折等各種優惠，但顧客寥寥。

　　美邦旗艦店南面的西單大悅城，臨街的H&M和ZARA裏則是另一番景象：儘管沒有任何折扣，但試衣間排隊的顧客排出了數米之外。位於三層的優衣庫試衣間也有顧客在排隊等候。H&M收銀臺的墻上，還貼有一張溫馨提示，建議消費者為節省時間，可以先購買、回家試穿，H&M30天內提供退換貨服務。

　　不論工作日還是週末，美邦旗艦店裏的産品品類都沒什麼明顯區別，週末顧客比平時多了些，不過也是稀稀疏疏。店裏從一層到地下一層的電梯停用，工作人員説，下面沒有通電。

　　市值不到三年縮水256億

　　在國內已上市的家族企業中，美邦的股權結構極其少見，公司上市前，實際股東只有公司董事長周成建及其女兒胡佳佳，共擁有60000萬股，佔發行後總股本的90%。

　　2008年8月，美邦在深交所掛牌交易。2009年3月，美邦表示，將以資本公積金向全體股東每10股轉增5股，由此周成建和胡佳佳的總股份達到90000萬股份。

　　美邦服飾掛牌上市當天，美邦還高調推出全新品牌ME&CITY，並沿用了美邦一貫的代言人策略，其代言人是好萊塢一線男星米勒。

　　2013年和2014年，美邦服飾大股東兩次減持總共5055萬股，減持後，周成建和胡佳佳合計84945萬股，佔公司股份總數的84.02%。

　　2010年11月30日，美邦股價觸及39.57元的最高點，當天收報38.75元，公司總市值達到389.4億元。

　　然而自那以後，美邦股價就走上了下坡路，上週五，其價格收報于9.22元，總市值僅為92.66億元。不到三年時間，美邦市值縮水256.1億元。

　　門店去年關店200多家

　　周成建號稱美邦要成為“全球裁縫”，但起初品牌的定位並不明確，之後，美邦開始先後起用周傑倫、花兒樂隊、郭富城、張韶涵、潘瑋柏等作為形象代言人，並朝“快時尚”方向發展。

　　高價簽約當時最熱門的明星，意圖獲得更高的市場回報，然而與股價呈拋物線走勢一樣，美邦的店舖數量也從去年開始大幅縮減。根據公告，截至2012年底，美邦擁有店舖總數5220家，較上年末凈增加427家。2013年，美邦的年報乾脆沒有具體的店舖數量資訊，只是稱：“截至2013年底，本公司在全國擁有直營店和加盟店將近5000家。”以此推算，2013年美邦關店最起碼有220家以上。

　　與此同時，開在一線城市黃金地段的多家美邦旗艦店也黯然關張，美邦在一線市場的版圖越來越小。

　　美邦的業績自2012年也開始大幅下挫，當年營收95.09億元，下滑4.38%；凈利潤8.5億元，下滑29.55%；2013年，營收更是下滑至78.9億元；凈利潤跌幅則高達52.27%。寒冬還在繼續，今年一季度，美邦營收和凈利潤仍是大幅下跌，降幅分別為17.2%和15.3%。

　　説法行業競爭及電商衝擊

　　也就在業績出現下滑的2012年年報中，美邦自上市以來首次給出了“重大風險提示”，2013年亦如此。

　　連續兩年的年報中關於重大風險提示除了提及“宏觀經濟風險”外，另外一條就是行業競爭風險。兩份年報中關於“行業競爭風險”的表述一字不差。

　　美邦稱，公司所在的休閒服行業競爭激烈，來自國內外競爭品牌的競爭壓力仍將持續甚至加大，可能導致公司的産品售價降低或銷量減少，從而影響公司的財務狀況和經營業績。另外，伴隨電子商務的發展、網路終端的普及，人們服裝消費的習慣也在逐漸改變，網上銷售成為服裝業一大趨勢。公司也在探索利用電子商務進行銷售，但目前仍然處於起步階段。電子商務銷售模式的發展將可能對實體門店的傳統模式産生衝擊，並帶來一定風險。

　　救市開啟O2O轉型救市

　　2013年10月19日，美邦發佈公告，確定了公司要全面融合實體店舖及網際網路業務運營的創新轉型。公告稱，美邦將兩年前剝離出去獨立運營的電商平臺邦購網收回到上市公司體內。

　　10月28日，美邦正式宣佈啟動O2O戰略。周成建當時表示，美邦服飾用更大的力氣投入在後臺的網際網路化，利用大數據、雲計算平臺精準高效地鎖定目標消費者，而線下門店則可以成為消費者的“試衣間”和“取件場”。

　　位於杭州市繁華地段的延慶旗艦店成為美邦全國首家O2O模式的體驗店。該體驗店裏擺放的IPAD可供顧客隨意瀏覽，顧客可一邊喝著咖啡一邊選購商品，點擊預約試衣。如果消費者不想拎衣服逛街，也可快遞到家。周成建説，未來一年，美邦服飾將複製100家這樣的體驗店。

　　□延展

　　老牌休閒服裝齊陷關店潮

　　班尼路2014財年內地關店388家

　　根據擁有班尼路品牌的德永佳集團發佈的截至2014年3月31日的年報顯示，公司報告期內營收98.6億港元，同比下滑12.4%；凈利潤為6.68億港元，下滑9%。

　　在中國內地，班尼路的門店數量從上一財年的3820家縮減了388家，至3432家。中國港澳地區店舖數字也是大幅下降。

　　班尼路表示，零售業務繼續受壓于中國疲弱的消費情緒。由於更多的國際品牌在中國擴張，令業務競爭激烈。同時，許多本地競爭者繼續大幅降價。

　　艾格今年上半年內地關店88家

　　法國服裝零售商艾格集團近日發佈截至6月30日的二季度經營數據顯示，今年上半財年，其實現營收5.98億歐元，同比下滑1.6%。其中歐洲市場同比增長4.8%至4.117億歐元，中國市場卻拖了後腿，同比大幅下滑6.1%至僅1.868億歐元。

　　根據財報，上半年艾格在中國內地關閉88家門店，比2012年高峰時期減少了275家。為提升業績，艾格將針對歐洲市場推出彩粧系列，這種大跨界轉型行銷模式業內並不看好。

　　佐丹奴今年一季度內地關店54家

　　佐丹奴2014年第一季度銷售額為13.8億元，同比下滑9%，其中中國內地銷售額同比減少11%。

　　在今年第一季度，佐丹奴全球總共關閉了75家門店，其中在中國內地關閉了54家門店。值得注意的是，從2012年二季度至今，內地市場的銷售額均呈下滑趨勢。對此，佐丹奴公告指出，一方面，中國內地的消費持續疲軟且産品過剩；另一方面，佐丹奴正在中國內地實施品牌大幅重新定位計劃，同時關閉了形象不佳的門店。

　　真維斯去年全年內地關店253家

　　根據真維斯所屬的旭日集團2013年財報，集團2013年零售總額為60.78億港元，同比下降4.06%；其中中國零售總額下滑幅度最大，從49.59億港元下滑至46.82億港元，減少5.59%。

　　對此，真維斯表示，中央嚴打官場及國企貪腐奢侈之風，使高端消費場所變得冷清，貴重的時節禮品也告滯銷，連帶整個零售市道亦受影響。報告期內，真維斯主要策略是以薄利多銷來解決經營成本及庫存日益上升等問題，為使存貨能保持在健康水準，不得不減價促銷，因此公司凈利潤受損。

　　截至去年底，中國內地店舖縮減253家，其中關閉直營店194家。

　　Esprit去年全年內地關店38家

　　香港思捷環球控股有限公司擁有Esprit和edc品牌，根據其截至今年3月31日為止的2013/2014年財年第三季度財報，公司在該財年內的前三季度銷售額同比下跌7%。

　　截至2013年12月31日，香港思捷環球控股直接管理的零售店舖為963家，而截至2012年12月31日，其店舖有1060家，全球共關閉了97家門店，其中中國內地關閉38家門店。

　　□反差

　　國際大牌不斷加速擴張

　　美邦、班尼路等品牌日漸沒落並不斷關閉門店之際，擁有優衣庫的亞太地區最大服飾零售巨頭迅銷集團卻加速在華發展。2013年9月，優衣庫在上海開出了全球最大的旗艦店。今年3月，迅銷集團通過預托證券，以介紹上市形式在港交所主機板進行第二上市，不發行新股不募資。迅銷集團還表示，每年在中國內地及港臺市場新設約80至100間門店。

　　業績方面，優衣庫2013年在中國的銷售額達1250億日元（約人民幣75.75億元），營收和營業利潤同比分別增長超過6成。

　　再看看來自瑞典的連鎖服飾店、國際時裝零售連鎖巨頭H&M，其于2007年率先進入上海，2009年4月在前門大街開出北京首家旗艦店，2013年其在中國的銷售額已達到66.55億瑞典克朗（約合人民幣64.07億元）。

　　值得關注的是，作為全球“快時尚”風向標的國際巨頭，ZARA、H&M、GAP等品牌歷年卻在中國屢陷品質門，作為工商、質檢部門黑名單上的常客，有媒體不完全統計，ZARA自2006年入華以來，至今至少15次登上品質黑榜，單是今年3月份就已經被兩度點名。而就在本月初，北京工商局也發佈消息，包括H&M女式休閒褲在內的7批服裝不合格。抽檢不合格産品涉及無印良品、H&M、VEROMODA、ZARA這些“快時尚”品牌。

　　然而，這些品質問題並未阻擋消費者趨之若鶩的腳步。這些國際大牌仍在以驚人的速度開店，數據顯示，2013年H&M、優衣庫、GAP、ZARA的新開店數分別為60家、77家、34家和20家。

　　其實，美邦目前面臨的困境只是眾多老牌休閒時尚品牌發展現狀的一個縮影。班尼路、真維斯、佐丹奴、Esprit等，同樣如此。

　　■名詞解釋

　　快時尚：ZARA是“快時尚”服裝的首創者。快時尚以“快、狠、準”為主要特徵，帶動了全球的時尚潮流。

　　“快”是指快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一週兩次，讓追求時髦的人趨之若鶩，扎堆採購。

　　“狠”是指品牌間競爭激烈，而消費者購買快時尚服飾的速度能與品牌競爭相媲美，每月都做“月光族”屬尋常事。

　　“準”是指眼光準。設計師能預知近段時間潮流趨勢，在短時間內設計出各式新潮服裝；消費者挑選商品時，看準了就買，絕不遲疑。

　　□分析

　　老牌休閒品牌的硬傷

　　不重研發難去庫存

　　“美邦、班尼路、佐丹奴等只能算是休閒品牌，算不上快時尚品牌”，知名服裝行業專家馬崗認為，這些品牌只不過朝著快時尚的方向在走，但與H&M、ZARA等還有很大差距。

　　香頌資本執行董事沈萌認為，美邦所謂的“快時尚”，只是其在委託生産和鋪貨上做到了快，但在追逐快時尚的擁躉們所熱衷的流行前沿、緊貼市場需求的快速變化、快速更換樣式設計等方面，美邦卻因國內服裝企業的固有傳統而並未快得徹底、時尚得領先。

　　“不僅僅服裝業，國內一些時尚企業，大多不重視市場潛在需求的挖掘和分析，不重視技術或設計的研發投入，往往是憑對市場貨品的暢銷程度來決定自家的生産計劃。依據這個邏輯發展，企業永遠是跟在市場變化的後面，結果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委託生産的模式下，委託方每次必須採購數量不菲的貨品，可同時，中國休閒時尚企業通常僅僅局限在國內，因此大量貨品全部需要在國內市場消化，但其所面對的消費群體的需求會經常性快速變化，如果不能短時間內銷售掉所有訂單貨品，勢必造成巨大的庫存。

　　“包括美特斯邦威等國內休閒時尚企業，現在的困境恰恰是因為巨大的庫存損失所引發。”沈萌説。

　　國際快時尚品牌的秘笈

　　低價多款少量

　　ZARA、H&M為何能成功？馬崗認為，這些品牌針對的是“對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力，但又不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力”的消費群體，因此他們的行銷策略就是：低價、多款、少量。

　　這些品牌相比Esprit價格更親民，平均價格低於後者10%到20%。此外，由於實行少量産品出單策略，庫存少，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的可能，只會剩下少量不受歡迎的産品留在季末或歲末打折。據統計，兩者的打折商品數量平均約佔它所有産品總數量的15%至18%左右，約只有競爭者的一半。

　　兩者都打破傳統服裝業一季一換的限定，同一季也會不斷推出新品。這樣必然會吸引消費者逛店慾望。

　　“此外，ZARA、H&M等市場資訊系統無比強大，甚至每個門店某一貨品的實時庫存數據都可以同步顯示在總部的市場分析部門”，沈萌認為，在根據實時銷售數據，快速調撥各門店相關貨品的數量，使其達到最大程度降低庫存積壓、資金佔用的狀況，同時，這些實時銷售數據，還可以進行顧客消費習慣與偏好的分析，並迅速與受託生産企業進行生産安排或調整，使得它們的整個業務鏈條始終處於實時動態調整的狀態，避免了貨品滯銷等無謂成本對企業經營健康的損害。

　　對老牌服裝的翻身建議

　　提供全渠道零售服務

　　“其實國際‘快時尚’品牌也有關店的，譬如MANGO就關了幾十家”，馬崗表示，關店潮是渠道優勝劣汰的結果。

　　對於翻身計劃，馬崗認為，這些老牌服裝品牌應該給消費者提供全渠道的零售服務，O2O就是銷售的新商業模式，每家企業都以此為目標進行演化升級，商品上也就迎合消費者行為的變化而變。譬如老品牌的品牌老化，就是因為在産品和行銷上與新興消費者脫節，而O2O能更貼近消費者、更全方位地分析數據、擁有更先進的商業理念。

　　“不過O2O見效慢，大家都在邊學邊幹”，馬崗認為，像美邦啟動的O2O轉型計劃，除了面臨資金壓力，還有線上線下如何協同的問題，這將考量企業人力資源、供應料、綜合管理等各方面的協作能力。

　　“ZARA、H&M等品牌全直營，美邦等休閒服飾以加盟為主；前者店大、多品類、超市模式；後者小、休閒品類、導購顧問模式”，馬崗認為，雙方資源不同，所以不可複製，“但是能借鑒，譬如商品、供應鏈管理等方面，不過即便是模倣、借鑒，企業未來的轉型之路也不是一蹴而就的”。

　　京華時報製圖何將