中國家用空調行業與汽車、彩電等耐用消費品行業大都在同樣的時代背景下成長，但二十多年過去了，上述行業內本土製造的地位卻差別很大。從市場份額看，家用空調領域的“洋品牌”幾乎全部消失。時至今日，以格力電器為代表的本土製造已經在低頻控制、高效離心機和定頻壓縮機等幾乎所有空調核心技術領域形成群體性突破，提升技術性能的同時實現製造成本和使用成本的降低。甚至在日美等長期固守的中央空調和精密空調領域，格力電器也呈現出摧枯拉朽一般強大的攻勢，從北京奧運會到南非世界盃再到印度電信基站都能感受到中國製造的絲絲涼風。

　　格力公司成立於1991年，當時叫珠海格力電器股份有限公司，格力電器是目前全球最大的集研發、生産、銷售、服務於一體的專業化空調企業。2010年實現營業總收入608億元，凈利潤42.76億元，上繳稅收33億元，連續9年中國家電行業納稅之首。自1995年起，格力家用空調産銷量連續16年位居中國空調行業第一，自2005年起連續6年居於世界第一。

　　格力是如何實現勞動力成本高、研發支出高和利潤率高這三者的和諧統一？和大量盤踞在中低端市場，始終被帶著“低質低價”標簽的中國製造相比，格力掌握核心技術，打入高端市場，擠佔跨國在位企業份額的道路又是如何完成的？格力是用創新走出了一條新路：主動進行創新，通過創新降低成本，重視市場引導的創新，比競爭對手更高效的創新。

　　——投入研發——

　　實現競爭中制勝

　　1991年3月，朱江洪擔任一家當時處於嚴重虧損、年産只有兩萬台窗式空調的海利空調廠（格力電器前身）廠長。上任伊始，朱江洪認真分析了企業優勢和劣勢，生産出了自己設計的空調産品，這是格力走向自主技術開發的起點。初期自主設計的成功，讓格力先嘗到了甜頭，獲得了産品自主開發與市場績效的正反饋，1994年銷量上升至行業第二位。

　　這一時期格力完成了第一款燈箱櫃機的開發，這是一個可以反映格力高層親自參加産品開發的重要歷史事件，企業一把手對産品研發的親歷親為，總工程師為聽噪音指標，地上一趴就是幾個小時。産品面市後銷售異常火爆，格力品牌從此在空調市場上擁有了一席之地。從格力發展的第一階段，就不難理解其會走向技術型企業的發展道路。

　　對朱江洪自主技術戰略觸動最大的，莫過於2001年購買日本多聯式中央空調技術遭到斷然拒絕。朱江洪認識到，樹立中國品牌的精品形象，就必須要走自主研發的路子。朱江洪發出了“一個沒有脊梁的人永遠都站不起來，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊梁”的感慨。

　　朱江洪決定自主研發，並在兩年後成立技術研究院，加大對前沿共性技術的自主研發投入強度，以真正實現生産一代、研發一代、構思一代。格力高層一直奉行的空調領域專業化的戰略方向，也反過來強化了高層人員的技術戰略意志，專業化的壓力實質上轉換成了技術創新的動力。

　　——降低成本——

　　最賺錢的家電企業

　　許多企業認為，創新是找死，因為高額的研究開發費用很難得到回報。

　　但格力走出了一條新路。它敢於投入大筆的研究開發投入。它在製造企業中是少有的大手筆。2008年以來一直保持十幾億、幾十億的研發支出，2010年其研發投入更高達30億元，佔整個銷售收入的5%，這在傳統的家電製造行業是一個相當高的比例。然而格力高額的勞動成本支出和研發支出卻並沒有影響其盈利能力，在中國家電行業，格力的規模不是最大，但一直被認為是最賺錢的企業，其家用空調毛利率在20%左右，中央空調更達到了30%以上，納稅額更是連續9年位居家電行業第一位。

　　不斷“嘗到甜頭”，自主研發才會有可持續性的保障機制。研發的高強度投入能否持續下去，關鍵在於是否得到了市場的反饋。格力倡導産品研發的方向是四個面向：面向製造；面向使用；面向維修；面向成本。

　　格力大量的創新是降低成本的創新。從格力最具代表性的三大核心技術中，不難發現格力的製造成本降低是通過核心技術突破實現的。2010年7月，格力首發了包括G10低頻控制技術、超高效定速壓縮機和高效離心式冷水機組等三項空調領域國際領先的核心技術，其主要技術性能指標不僅在國內同領域遙遙領先，更是一舉超越美、日、歐等國際同類産品，標誌著格力電器已經成為引領“中國製造”向“中國創造”轉變的標桿企業。

　　——面向本土——

　　市場需求牽引研發

　　只有市場需求牽引的研發才不至於迷失方向。

　　為了滿足顧客需求，特別是為滿足國內市場的獨特性需求構成了企業自主研發投入的重要動力。一些重大技術突破術研究的起點就是生産和消費過程中面臨的實際問題，遇到這種問題必須解決，不然生産和售後部門就不願意。

　　格力把握細微市場需求，不放過任何一個提高技術能力的機會，只要消費者有反饋，只要審查出任何細節問題就立刻改進。為了確保換熱系統在高溫環境下的可靠性，格力電器斥資建立“高低溫實驗室”，能模擬從零下20攝氏度的低溫環境溫度到60攝氏度高溫環境溫度，在惡劣的氣候條件下對空調進行各項性能指標的測驗。為提升産品品質的可靠性，格力投入鉅資建立了環境與老化實驗室，空調的各種元器件、注塑件、控制件等均需通過高溫、低溫嚴酷條件下的測試和模擬紫外線照射暴曬等試驗，觀察其是否出現變形、斷裂、老化等異常現象，確保格力空調在惡劣的環境下也能經得起考驗。

　　——新品開發——

　　認準機會反應迅速

　　高效的新産品開發是中國競爭制勝的法寶。認準市場機會之後，本土企業的反應速度非常之快。格力研發工程師指出：“日本做事情太慢了，比如我們一起去開研討會，大家都看到了一個産品機會，我們這邊半年可能就出來産品了，他們還在制定計劃寫報告吶。”

　　後發企業産品開發之所以能夠實現快速反應歸納起來應該有以下兩點原因：首先，跨國在位企業體系太複雜，層層彙報審批嚴格。相對而言，後發企業研發決策靈活，認準的事情，迅速行動；另外一方面，本土企業在研發平臺層面確實積累了足夠的知識，作為産品開發的基礎性工作，格力每一個系列産品都有一個資料庫，對遇到的問題不斷整合，形成相對標準化的東西。

　　在産品研發過程中，格力電器採取了“長短結合”的方式：對於貼近市場需求，需要快速反應的由産品開發部門負責，長期的、前瞻性的研究由研究院負責，兩個部門各有分工從而提高研發效率。

　　——技術戰略——

　　領袖型企業家推動突破

　　格力有兩位領袖型的企業家，一位是行事低調的董事長朱江洪，他一直是格力的靈魂人物。另一位則是格力區域性銷售公司行銷模式的創始人，享譽中國空調領域的鐵腕人物，現董事長兼總裁董明珠。在格力的一線工廠顯著位置都能清晰看到“朱董”和“董總”語錄，在企業內部隨時隨處都能感受到員工對兩位老總的敬佩和愛戴。不管是技術出身的朱江洪，還是行銷出身的董明珠，他們對技術和品質的重視程度存在著驚人的一致。

　　格力高層的技術戰略已經深入企業文化之中，在格力內部倡導“搞技術的人可以永遠搞技術”，工資最高能夠與“董總”持平，公司內部評定的科技進步獎最高可達100萬元，直接獎勵技術研發人員。

　　僅僅有戰略決心和物質支援是不夠的，自主研發關鍵資源還是人才。隨著日益增長的研發需求，需要大量專業技術人員，而最吸引年輕人才的是格力優越的研發環境，格力擁有目前全世界這個行業裏面最好的實驗條件、試驗設備、分析軟體、加工設備，其個人聰明才智和發明創造可以得以充分施展。

　　專家點評

　　自主研發是賺錢而不是燒錢，賺錢的途徑是通過降低生産成本、擴大高端市場份額、提高産品利潤率等途徑實現的。格力生動鮮活的升級案例，破除了“研發是高投入、高風險”，“沒有研發等死、投入研發找死”這種制約中國製造轉型升級的意識障礙。

　　格力的創新模式明確回答了本土製造自主研發的動力機制。更深刻地理解本土市場特性，最廣泛地滿足顧客需求，不僅能夠為跨國公司夾縫中生存的本土企業開闢生存空間，還可為成為核心技術突破的重要牽引。製造企業降低成本的壓力可以轉換為自主研發的動力，通過研發投入帶動技術突破，從而實現技術性能優化與成本降低的“雙贏”。

　　持續的自主研發投入需要高層長遠的技術戰略意志。在中國通過研發投入嘗到甜頭的企業不是沒有，但是真正走向技術型企業發展道路的卻並不多見，這與領袖型企業家的戰略意志是分不開的。只有高層戰略意志推動，才能在企業內部營造出尊重技術開發，尊重科研人員的濃厚氛圍，這才是自主研發最重要內部支撐。