編者按：經濟生態變遷著，技術生命週期迴圈著，商業模式顛覆創新著，時潮涌動與人物搏擊著，華商夜雨江湖已再點十年燈。網際網路掀起的商業革命，向實體經濟的跨界融合目前僅僅是開始。新華財經推出《商·論》系列策劃，去記錄這個時代的創新者、顛覆者、入侵者和逆襲者。

　　新華網北京8月4日電（記者 孫炎 實習記者 遊蘇杭）網際網路新浪潮的衝擊下，未來商業的主旋律又將是什麼？從華商“經營之神”李嘉誠、到內地教父級企業家柳傳志，再到新一代財智領袖的代表人物張近東、王健林，這些通過昔日生存考驗的商業巨子面對網際網路浪潮的一次次衝擊，正試圖突破自己商業帝國的既定框架，以獲取新的競爭優勢。

　　商海浩瀚，千帆競發，百舸爭流。面對變革，他們換上新船隻，試圖乘勝長驅。

　　 85歲的李嘉誠，雖至耄耋之年，仍以白髮人之身談創新，未見退休之心；大器晚成的柳傳志帶領聯想艦隊，不求快，而求大、求通、求穩、求實。

　　 “勝者不會是緊盯記分板的人”，張近東帶領蘇寧雲商的電商征戰才剛開始第一局；同樣面對轉型，財大氣粗的王健林只管撂下狠話，無論調整目標還是調整人，反正我要幹起來這個事。

　　 巨頭的“嬗變”悄然開啟。

　　

　　先人一步的“長江號”快艇

　　 “李超人”的視野、洞察力均可見一斑。素來以“嗅覺敏銳”著稱的他，面對商海總能一眼瞅見陸地的方向

　　儘管已到耋耄之年，李嘉誠所駕駛的“長江號”快艇，仍乘風破浪衝鋒船隊最前列。

　　2008年金融危機之後，李嘉誠開始加快國際化步伐，大手筆買入歐洲基礎設施和電訊資産。2010年起資産加速西移，連續買入英國電網業務、英國水務公司、英國配氣網路公司、奧地利3G通信。2013年上半年，更是耗資人民幣196億元4次出手購買海外資産，在紐西蘭、荷蘭、愛爾蘭等國開拓國際轉机、廢物轉化能源等業務。

　　與此對應，2013年下半年以來，李嘉誠密集拋售香港和內地資産，包括旗下百佳超市、廣州西城都薈廣場、上海陸家嘴東方匯經中心、北京盈科中心等物業，分拆港燈上市並計劃分拆屈臣氏上市，還連續十次減持A股公司長園集團。

　　對於此輪資本格局大變動，李“超人”歸因為香港和內地市場近年來日益飽和、未來的增長空間也已不大，而歐洲市場尚存空間。也有分析指出其挪資目的是資産傳承，為第二代鋪路更為法治化、透明化的歐美發達市場。

　　 無論是經濟風向標，還是財富深遠佈局，“李超人”的視野、洞察力均可見一斑。素來以“嗅覺敏銳”著稱的他，面對商海總能一眼瞅見陸地的方向。

　　李嘉誠近年另一個頗受關注的新動向，是在新興技術領域的大舉投資。旗下創投公司維港投資自2002年成立至今，已對科技企業注入共計3.5億美元，押注的60多家“顛覆性”企業主要集中于資訊科技領域，包括Facebook、Skype、Siri等。

　　 2010年以來，李嘉誠的創投團隊開始關注人工智慧。今年來為更多的“另類”發明拋出橄欖枝，包括奈米LED燈泡、大數據癌症篩查機、農作物基因優化、廢水處理、生物可降解包裝、3D列印牛肉、人造雞蛋……

　　他仍在潮頭指著路，驅動世界更多的改變。

　　

　　勇往直前的“聯想號”航母

　　 聯想係已形成以IT為母艦，房産、消費與現代服務、化工新材料、現代農業四船護體的超級大航母

　　創造完IT業奇跡，柳傳志雄心不減：聯想係要領軍多個行業。為使“聯想航母”繼續遠航，這位善於制定戰略的船長謀劃了多艘非IT業的護衛艦，在戰鬥群中“複製聯想經驗、複製聯想的管理理念和管理機制”。

　　如今的聯想係，在核心資産運營板塊，已形成以IT為母艦，房産、消費與現代服務、化工新材料、現代農業四船護體的超級大航母，成員企業包括聯想集團、融科智地、豐聯集團、蘇州星恒、增益供應鏈、安信頤和、拉卡拉、正奇金融、神州租車、聯泓集團、佳沃農業等。

　　涉足新領域的聯想控股，看似機會性地東打一槍西打一槍，其實每打一槍之前都想得很清楚，比如做農業，柳傳志説，我至少考慮了五年。

　　事實上，聯想係歷來注重戰略的制定和執行，每次變身背後均有明確願景。2001年起開始從單一領域向多元化發展，2010年加速升級為綜合企業，2014年-2016年謀求聯想控股A股整體上市，“非相關多元化道路”上目標明確，步步為營。

　　在當前的多元化戰略中，柳傳志將農業看作最重要的一環，欲將其做成與IT同等重要的板塊。鋻於國內高品質農業的廣闊前景，農業也被寄望為聯想控股上市後持續貢獻利潤的二級火箭。

　　 2010年7月，聯想控股成立農業投資事業部，一個月後，在此基礎上成立佳沃集團。從去年藍莓、“柳桃”破局，到今年龍井春茶亮相，按照路線圖，再逐步進入肉類、糧食，一番全産業鏈、全球化佈局之後，是“幸福的柳老頭”所憧憬的藍圖——天下美味，盡在佳沃。

　　相較于勢如破竹的實業拓展，聯想在投資領域的運作毫不遜色。不過醉翁之意不在“酒”，在“産業報國”的夢想下，資本騰挪意為謀實業。旗下另兩大業務板塊——資産管理（君聯資本和弘毅投資）、聯想之星孵化器投資，形成了從天使到VC到PE的投資全鏈條，為實體行業源源不斷提供項目和資金支撐。打通了金融服務和實體業務，聯想航母多元血脈得以永葆通暢。

　　和對待金融的態度一樣，在柳傳志眼中，網際網路也是改良手段而非顛覆性目的。他認為網際網路處於變革期，相對不是很穩定，暫時沒有準備進入，同時也強調抓住網際網路時代的發展機遇、善將網際網路思維與傳統産業對接，從而將産業做得更好。仍以農業為例，聯想借鑒30年來在IT網際網路行業積累的成功經驗，結合大數據、雲計算、物聯網、移動網際網路等理念和技術手段，正搭建全新的現代農業發展模式。

　　聯想的商業變革體現在業務層面，卻根源於一脈相承的管理基礎和發展戰略。它不求快，而求大、求通、求穩、求實，正如大器晚成的柳傳志本人。

　　

　　大刀闊斧的“蘇寧號”潛艇

　　蘇寧不是為了創新而革故鼎新，而是要把既有資源不斷優化和配置，不丟企業核心

　　張近東駕駛的“蘇寧號”更像是一艘潛水艇，全力扎入互聯深海一探究竟，豈料航程曲折坎坷。

　　1995年曾率先在國內家電流通領域嘗試連鎖經營的蘇寧，在2009年網路大潮面前，再度靈敏察出電子商務的旗鼓聲，同年8月即推出電商平臺蘇寧易購，成為傳統企業向網際網路企業轉型的先驅者，非電器商品種類也向百貨、圖書等全品類擴展。

　　第二次轉型已時過五年，蘇寧都幹了什麼？

　　2009-2011，戰略探索；2012-2013，戰略佈局；2014，戰略執行。

　　2009年，蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox。2010年2月，B2C電商平臺正式上線。2012年，並購母嬰類電商紅孩子；同年啟動O2O零售模式，堅定不放棄1600家門店，欲做沃爾瑪+亞馬遜的完美融合體。2013年初明確提出“店面+電商+零售服務商”模式；2月更名為蘇寧雲商；6月宣佈線上線下同價策略；9月提出“一體兩翼”雲商模式——以網際網路零售為主體，打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺；10月戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，收購團購網站滿座網；2月獲國際快遞業務經營許可；3月，張近東欽點研究物流多年的侯恩龍接管物流，發力線下籌碼；7月8日，蘇寧眾包上線。

　　此番大刀闊斧、敢為人先，不料飽受質疑，市場一曰其轉型過激過猛，並被網際網路牽著鼻子走，用戶體驗不佳；二曰放不下門店包袱，O2O未真正打通線上線下空間，線下商店淪為雞肋、甚至其他商戶的試用間；三曰由於保留了實體店舖，自營仍是核心業務，B2C開放平臺成擺設，給予聯營的空間小；四曰缺乏網際網路基因，只是披上電商的洋裝，在新興領域照搬傳統做法，管理機制也保留著連鎖時代的集約管控、標準化複製和大兵團作戰方式，無太多突破性變革。

　　事實也證明，此次轉型的確坎坷不易。雖蘇寧規模逐年擴大，但盈利不如人意，2012年凈利潤較2011年下降44.37%，2013年凈利潤3.66億元，同比再降86.32%。蘇寧雲商今年上半年虧損7.49億元，為公司上市10年來首次出現半年報虧損。不過，該公司今年二季度虧損幅度收窄，營收環比增長23.71%。

　　面對質疑，蘇寧領導團隊顯得從容不迫。一方面大度表態不懼分流：真正的敵人是我們自己，消費者願意到蘇寧比價體驗，蘇寧就是最大受益者；一方面自我開脫：只是比別人先行一步、早點犯錯誤、更早體會到教訓，“已看到從彎道轉向直道的曙光”；一方面更直面痛點、虛心總結教訓：從商品到産品、從價格到價值、從服務到體驗，網際網路新工具要求掌握新技能。

　　但他們堅持認為戰略無錯，自信只需糾正操作層面的偏差。到底是頑固還是洞見？

　　“勝者不會是緊盯記分板的人，”張近東説，蘇寧不是為了創新而革故鼎新，而是要把既有資源不斷優化和配置，不丟企業核心。這樣一份閒淡是愚是智，人們傻傻看不清楚。前五年為蘇寧新模式“蓋樓”，今年“裝修”，住起來究竟怎樣，且等明後年説。

　　至少他向前總能看到發展，向後總能反思出問題，而這，都需要勇氣。

　　

　　霸氣十足的“萬達號”郵輪

　　涉足購物中心、連鎖百貨、文化産業的萬達集團，如同一艘極盡奢華的郵輪，各式娛樂設施應有盡有。但隨著地産、百貨已非長久之業，萬達也欲轉航金融和電商的下一站。

　　“2020年萬達將不再是房地産企業”，是王健林2013年最常説的一句話。在剛剛結束的今年半年工作會上，王健林清晰描繪出萬達到2020年的發展藍圖——形成不動産、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。其中金融、電商是轉型的主陣地。

　　“舊歡”仍在，“新寵”已來。已成立百億級別投資公司的萬達，正申報註冊資本300億的財務公司，還計劃今年三季度註冊成立萬達金融集團、計劃投資其他金融行業。

　　王健林對電商的特殊情結，則早在2012年與馬雲設下的億元賭局，之後便開啟了與阿裏、京東等電商在相關領域的合作。2013年底，電商官網萬匯網及移動APP上線，但業務至今不溫不火。

　　7月份半年會，王健林表決心全力發展電商——聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元；3年左右時間找到盈利模式，至少要看到盈利方向。“要在一兩年時間，讓大家一説萬達電商，就立刻聯想到真正的O2O。”

　　宏偉目標的背景是，國內電商企業多、競爭慘烈；平臺已進入寡頭競爭，基本不再具備創業條件；淘寶、京東等電商企業均是花了多年時間才攻城掠地；瞬息萬變的網際網路行業容不得很長的探索期。跨界、缺乏電商核心體系的萬達，被指畫餅略大。

　　摸石頭過河的王健林，自己心裏也難免沒底。他為豪情留下餘地：萬達做任何事情，最終都要追求盈利，不會光為了名聲和臉面好看。如果十年八年都不能盈利，那萬達也許就不搞了。

　　先不用外界來看好看糟，面對電商這個“新寵”，萬達自己的態度便很現實。

　　不過，萬達電商也並非沒有“興風作浪”的可能——

　　有錢。下得了血本招兵買馬，有實力加入燒錢混戰。

　　手握大把線下資源。今年，萬達線下消費人群將突破15億人次，據王健林計算，到2020年，一半中國城市人口都是萬達的消費者。此外，累計持有物業1799.6萬平米，五星級影城86家，酒店57家，多個旅遊文化地産，再過幾年數字更為“駭人”。如果能結合萬達自身特點，將客流量轉化成會員、將業務串聯起來，錢途不可估量。

　　懂得抱團合縱。借力最大幾家電商，或許能降低成本和風險。

　　善修正。此前，萬達電商持續動蕩，很重要的原因是集團業務盤根錯節、企業文化在網際網路領域遭諸多不適。王健林對症提出兩點調整——所有網上資源全部給電商公司；不用萬達傳統的管理思維管電商，不用房地産思維模式來思考電商，給電商創新、決策、財務的自主權。

　　有創新意識。比如多次提到的與龐大線下資源綁定的網上一卡通。

　　電商仍有巨大市場。據麥肯錫預計，到2025年的十幾年中，網際網路有可能在中國GDP增長總量中貢獻7%-22%，仍有蛋糕可分。

　　作為資質不足的後來者，作為不懂電商門道的外行，財大氣粗的王老闆只管撂下狠話，無論調整目標還是調整人，反正我要幹起來這個事！僅憑這麼個魄力，掀一場腥風血雨也沒準。

　　記者觀察

　　瞬息萬變的時代似電光火石，商海永無鬆懈之時。企業要麼前進，要麼衰亡。革新不息是商人之苦，也是商人之福。

　　無論哪一代企業家，面對風起雲湧的機遇都是虎視耿耿，競逐面向未來的航行賽。

　　同樣是商人，眼光不同，境界不同，道路不同。

　　同樣是企業，基因不同，思維不同，結果不同。

　　有些事情，甲商人和企業走在了前面；有些事情，乙商人和企業走在了前面；有些事情，甲和乙又走到一起。

　　一路上的對錯好壞，快慢分合，其實見仁見智。

　　四大華商的革新邏輯只是片段，但已隱約可見未來商業浪潮的主旋律——以資訊科技、節能環保、生物農業、電子商務、金融服務等為新增長點，並以網際網路帶動傳統産業全盤升級。

　　網際網路已成企業發展必備的工具，傳統産業需要認知網際網路生態，培育便利、低成本、創新的網際網路基因，用網際網路思維重新審視戰略、業務、組織、機制，圍繞用戶需求，關注用戶感受，重視用戶體驗，為用戶創造價值。

　　而網際網路又只是一種工具，仍舊服務於企業的核心競爭力，包括品牌、服務、人才、管理、文化。（文/孫炎 遊蘇杭）