□本報記者 梁永軍

　　2013年，廣州白雲機場以5245萬人次的年旅客吞吐量，躋身全球機場年旅客吞吐量第16位，步入世界超大型航空樞紐行列。廣州也因此而成為全球航空業發展的重要節點。完成這一超越的時間跨度，正好是自2004年8月以來的這10年。

　　有夢想才有追求，超越才有高度。回顧這10年，白雲機場年旅客吞吐量從轉場前的1600萬人次攀升到去年的5200多萬人次，增長2.25倍。站在新的起點上，白雲機場對於未來的發展有著什麼樣的思考呢？廣州白雲國際機場股份有限公司總經理馬心航在接受本報專訪時説：“回想2004年8月4日轉場，倣如昨日。難忘8月4日零時10分，老機場跑道燈光關閉的那一刻；也忘不了8月5日7時50分，新白雲機場第一架飛機起飛的情景……10年的歷程，我們經歷和見證了白雲機場轉場後10年的艱辛與榮耀。展望未來，我們將以全新的視角和百倍的信心，精心謀劃好‘白雲機場運營發展’這篇大文章。”

　　明確未來5年工作思路

　　推動大産業大發展

　　今年初，馬心航到任股份公司總經理時，就提出了白雲機場未來5年的工作思路：以打造安全、高效、優質運營的世界級航空樞紐為總目標，進一步明確股份公司作為集團公司核心企業和上市公司的身份與定位，不斷優化工作流程、優化資源配置、優化業務結構，以白雲機場樞紐建設為依託，以加強管理、改革創新為動力，進行大規劃、大整合，推動大産業、大發展。馬心航將這個思路概括為“一個目標、兩個明確、三項優化、四大舉措、五個做到、六個提升”。

　　“安全是機場服務的基本保障，永遠是民航壓倒一切的重中之重，什麼時候都要高度重視。而高效則是機場服務的優勢所在，保持高效就發揮了民航生存發展的強項。優質運營指的是機場的綜合運作管理水準，要以科學規範高效的管理模式，推進安全、服務、效益等各項工作的同步發展，最終實現由經營型向管理型轉變。”馬心航説。

　　白雲機場屬地化後，廣東省大力推動民航強省戰略，統籌考慮航空運輸佈局、資源整合等問題。馬心航表示，白雲機場必須納入廣東省機場管理集團統一框架，統一思想，達成共識，抓住機遇，促進發展，服務社會。作為上市公司，白雲機場要按照現代企業制度的要求，到市場中謀求更大的發展，給予股東更多的回報。

　　近年來，隨著社會經濟的快速發展，白雲機場已步入發展快車道。馬心航介紹説，目前機場的組織運營架構隨著時間的變化，已難滿足發展的需要。白雲機場要重組構建起一個與時俱進的科學的組織架構，通過優化工作流程、優化資源配置、優化業務結構，最大限度發揮潛力，通過大規劃、大整合，實現大産業、大發展。

　　再好的思路都要靠人來落實。馬心航説：“我們要求全體幹部員工要做到‘五個做到’，即做到對上、對下、對自己、對工作、對事業負責，從而形成向心力和凝聚力。”5年工作思路中的“六個提升”回答的是做什麼，通過提高管理水準、提升安全服務運營品質、提高國際競爭力、提高盈利能力、提升市值、提升幹部職工幸福指數，來具體推動工作發展。5年工作思路十分清晰地將未來5年的工作目標、環境背景以及依靠誰、做什麼、怎麼做都作了全面系統的闡述，具有很強的指導性和操作性。

　　破解運營管理難題

　　釋放經營發展活力

　　目標既定而路途艱辛。當前，航空市場發展勢頭迅猛，在白雲機場二期項目啟用之前，如果不能消化增量需求，這些資源必然外溢，一旦錯失機遇，市場將很難逆轉。白雲機場轉場運營10年，不少設備設施迫切需要更新，二期建設帶來的建設與運營衝突，也需要妥善解決。在樞紐建設推進過程中，時刻資源緊缺是最大的瓶頸，第三跑道建設需要加速，第四跑道將要立項，第二機場建設需要謀劃，尋求時刻增容以及推動空域改革，是白雲機場與各方共同努力的方向。加上原有的資本金低且收費受政策限制，白雲機場作為企業主體，要擔負籌資建設和經營考核的“雙重壓力”……這些都是擺在面前的重要課題。

　　“雖然各項工作紛繁複雜，但兩大前提不能變，即打造安全、高效、優質運營的國際航空樞紐機場的總目標不能變，實現公司由經營型向管理型轉變這個指導方針不能變。”馬心航説，股份公司要將發展混合所有制、推動國企改革與機場管理模式轉型相結合。企業發展不能一味只做“加法”，要學會如何做好“減法”。這不僅只是一個管理模式轉型的問題，更是關係未來長遠發展的重要問題。

　　對於如何條分縷析地開展下一步工作，馬心航心中亦早有盤算：“全面預算管理是企業進行經營管理和資本管理的有效手段。有效的全面預算可以使企業更有效、更合理地分配資源，準確衡量並監控企業各部門、各單位的經營效果，以確保公司戰略目標的最終實現。而全面考核工作是各項任務目標完成的保障。有了預算，下達了任務，不進行考核，仍然無法完成目標任務。全面預算、全面考核是下一步工作的重點之一”。

　　今年，白雲機場將推行全面預算管理與全面考核掛鉤機制，實現每一層級管理者的責、權、利匹配，以全面預算為抓手，穩步推動業務流程再造和優化，健全預算管理為導向的控制體系，研究出臺崗位激勵約束機制，加大績效考核的力度。通過全面考核工作，檢驗各級管理者是否盡職盡責，薪酬分配是否公平公正。馬心航説：“只有公開才能保證公平，只有公平才能維護公正。所以，我一貫倡導公平、公正、公開管人幹事。”

　　構建職業發展通道

　　凝心聚力促發展

　　謀事在天，成事在人。馬心航特別提到轉型發展中“人”的關鍵作用。當務之急是要在攻堅破難的轉型期節點上，順利化解當前來自安全、經營、轉型發展、競爭、班子建設和隊伍管理這五個方面的壓力。這不僅需要全體員工進一步增強深化改革的使命感和緊迫感，更要凝聚一股“精氣神”去攻堅克難。

　　每一次變革，都會步履艱難，荊棘滿途。但白雲機場人骨子裏有一股實幹的闖勁兒，就是要變不可能為可能。馬心航説，在歷任領導的帶領下，白雲機場自2004年一夜無縫轉場至今，10年間建立完善了一套行之有效的安全和服務管理體系。2006年獲“國際衛生機場”殊榮，2010年成功躋身世界十佳機場行列，還以“服務零差錯、零投訴、安全零事故”的優異成績圓滿保障了廣州亞運會、亞殘運會。截至去年，機場轉机旅客量從轉場前不到總量的1%大幅提高至9%，航線網路從轉場前不足100條到現在超過200條，航線覆蓋全球五大洲。事實證明，白雲機場人傳承著敢為人先的光榮傳統，敢於打硬仗，努力當好廣東國企改革的排頭兵。

　　在談到未來員工隊伍建設時，馬心航説，20年前他在二級公司任經理時，就體會到員工的重要性，並撰寫了《全心全意依靠職工群眾是辦好企業的關鍵》《建立調動全員積極性的企業機制》等文章。他説，白雲機場當前要儘快解決員工隊伍中“六個滿意”的問題，即員工對領導、對企業的滿意，待提拔、未提拔幹部的滿意，提拔後未進班子的滿意，進了班子後分工的滿意，副職對正職要求的滿意，正職對副職要求的滿意。馬心航表示，他們還要建立員工職業生涯發展管理體系，著力構建“管理型”“技術型”和“操作型”三輪驅動的人才發展通道，為各類人才成長提供更多、更大、更公平的平臺，切實打通員工發展通道，合理配置人力資源，真正解決廣大幹部員工的後顧之憂，讓他們放下包袱，在公平正義、和諧、舒適的環境中為機場改革發展出力。

　　“這是一項長期而艱苦的工作，但也是必須做的工作。既要給員工壓力，也要讓員工感到我們的工作有突破、有溫暖、有期待，共同為企業凝心聚力，全力以赴推動發展。”馬心航最後説。