中國網財經12月3日訊(記者李春暉)總部在齊齊哈爾市富拉爾基區的中國一重集團,現在訂單已經排到了明年5月份;集團下屬大連核電石化公司,員工忙到“三班倒”;新能源子公司招聘10個燃氣工,60多人來應聘,連大學生都爭著搶著要來一重當工人……
面對這樣生機勃勃、熱火朝天的發展勢頭,誰能想到三年前這家企業還深陷虧損泥潭、人才流失、差點“黃了”呢?
中國一重,新中國“一五”計劃156個重點項目之一。如同東北地區國有經濟的一個縮影,這家始建於1954年的老國企在共和國歷史上立過功,也在市場經濟大潮中跌過跤。是什麼帶來涅槃重生?——改革。
近日,中國網財經記者跟隨國資委新聞中心主辦的“走進新國企”之“振興東北看改革”採訪活動,實地探訪中國一重,尋找其改革成功的秘訣。
國企也有“四千精神”
2016年的秋天,對中國一重來説可不是什麼送爽的金秋,而是“危急存亡之秋”。
自2012年起,一重經濟效益開始持續下滑。2014—2016年連續3年虧損,至2016年虧損已達57億元,16戶子企業中有12戶虧損,是當年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一。2016年末資金鏈幾乎斷裂。上市公司一重股份“披星戴帽”,2017年如不能扭虧,將被退市。
2016年“雙80億”(訂貨80億、回款80億)目標就是在這一背景下提出來的。這一指標對當時的一重來説非常關鍵。“只有完成這個指標,下一年才能可持續,不然還是虧損。”中國一重集團工會主席、改革辦主任劉長韌回憶道。
但是直到當年10月份,“雙80億”目標僅完成了50%。距離年底只剩兩個月,很多職工都覺得實現不了,一時人心惶惶:一重是不是要“黃了”?
劉明忠是2016年5月9日出任中國一重集團董事長、黨委書記職務的。“雙80億”是他帶領一重領導班子打贏的第一場關鍵“戰役”。
距離年底還有兩個月,公司領導班子全體成員變身“行銷員”跑市場。市場部將一重所有過往客戶、潛在客戶匯總成表格,按片區分配任務,幾乎每個領導都分到了近20家企業,要在1-2個月內全部拜訪完畢。
劉明忠一直強調“企業沒級別”,領導一定要放下架子,提出了“千言萬語、千辛萬苦、千山萬水、千方百計”的“四千精神”。當時甚至有一重集團層面領導去拜訪其他央企二三級子公司。
“四千精神”是改革開放初期江浙一帶的民營企業最先喊出來的,代表著市場化經濟主體的強大韌性與能動性。當國有企業拿起“四千精神”,成功幾乎是可以預見的。
到2016年底,“雙80億”目標順利完成。不僅為一重在下一年扭虧打下基礎,最重要的是挽回了人心。“職工們看到了希望,幹部們收穫了信心。原先以為不可能做到,最後我們努努力、做到了。”劉長韌稱,“市場就在那裏,看你怎麼去跑。”
2017年,一重又完成了“雙120億元”目標,並在這一年裏扭虧為盈,實現利潤1.08億元。
全體“起立”、全員競聘
市場意識不足、競爭意識較弱,發展活力不夠是中國一重改革之前最突出的問題。改革最關鍵的一步,就是打破計劃經濟的沉疴,讓市場化觀念深入到集團內部各個層級。
一重搞出了大動靜:全體“起立”、全員競聘。這可不是簡單的起來又坐下,因為起立的同時還會精簡機構、裁汰冗員。就像“搶椅子”遊戲,有一些人會沒地方坐。
一重首先聘請了外部專業機構,設計了更加符合市場需求的管理模式,並對原有組織結構進行了優化,使管理層級壓縮,崗位大幅削減。
競聘方式上,採取外部評委5人、內部評委2人的“5+2”公開競聘模式。“內部評委每人只能問一個問題,外部評委可以隨意問。”中國一重大連核電石化公司黨群工作部部長助理劉夢昭回憶自己競聘經歷時説。
當時,一重天津某子公司一位老資格的副總經理要競聘副總經理職位,這個職位只有他一人競聘,但是因為面試時闡述的理念太老舊,評委們沒有給予半數通過,這個職位最終是“空缺”處理。
全體起立、重新競聘,讓幹部職工都“精神”了。
中國一重大連核電石化公司總經理鄭寶峰,在2016年之前是擔任該公司下屬分廠的常務副廠長。2016年時他抱著“將信將疑”的心情去競聘該公司副總經理職務,因為中間的跨度相當於“連跳三格”,這在以前是不可想像的。
競聘成功之後緊接著就是簽訂經營指標“責任狀”,一年一考核,如果指標完成得不好,還得“下來”。
全員競聘的效果既犀利又平穩。“犀利”體現在當時中層以上幹部由320人減至192人,其中直管幹部減至91人,有40%因為競聘失敗沒能“坐下來”。
“平穩”則體現在員工有叫苦的,但沒有喊冤的。“沒有一個幹部、職工來‘堵’過我。”劉明忠稱,“只要做到公平、公開、公正,國企改革不會出大問題。”
強激勵+剛性考核
競聘成功遠不是終點,更緊張刺激的還在後頭。中國一重是真的將“幹部能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出”落到了實處。
競聘成功之後,幹部職工都要簽訂“兩個合同”:以勞動合同解決身份問題,以崗位合同解決進出問題。領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職,一般員工崗位職責不達標經兩次培訓上崗仍不合格的,解除崗位合同,同時解除勞動合同,形成“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化選人用人機制。
考核指標的制定也讓人心服口服,既不是漫無邊際的,也不是領導拍腦門決定。每年9月份,一重各個子公司會開始制定下一年度的全面預算,先根據市場情況制定一個大致的任務量,然後下發給分廠,分廠結合自己的産能和資源,分析自己能幹多少,再反饋上來。這一過程耗時兩個月,被稱為“三上三下”。
“你到底能幹多少,給你一個充分的話語權。”中國一重大連核電石化公司財務部總經理康艷茹表示。
考核指標達成共識之後,就是剛性考核。兩年來,因為沒有完成規定考核指標,曾有3個二級單位領導班子成員只拿生活費,1個二級單位班子成員全部下課。其中,天津重工原領導班子因持續經營不力,已經先後調整過兩輪。
如果説指標考核是“鞭子”,五條上升通道就是“糖果”。中國一重打通了行銷、技術、技能、經營管理、黨務“五個通道”,這5類人才都有相應的上升途徑。員工想要進步,不一定非要當“官”了,有的技術人才比部門領導賺得多。
一重目前正在研究讓“五條通道”可以橫向轉崗,例如不想繼續幹行銷的,可以申請轉到管理等等。
此外,為了激勵創新,“五條通道”中的“技術”人才可以跳級提拔。
優秀的技能人才,集團會給予額外津貼。一重會定期推選若干名公司大國工匠和首席技能大師。首席技能大師每月可以多拿3500元津貼,大國工匠每月可以多拿5000元。後者在黑龍江的收入水準來看,相當於拿雙份工資。
以前“溜溜達達、兩千七八”的情況再不可能出現了,機制“攆”著人往前走、往上走。
依託主業、多業並舉
在2017年扭虧脫困之後,中國一重集團經營情況持續增長。今年10月初,中國一重集團宣佈順利實現了“時間過3/4、任務過3/4”既定目標,1-9月份營業收入同比增長124.3%,利潤總額同比增長268.5%。
中國網財經記者在採訪過程中能夠感受到,中國一重發展的願望非常迫切,似乎是想把那些落後的時光彌補回來。“不能有歇歇腳、停一停的想法,誰想歇一歇,誰就下來。”劉長韌稱。
中國一重曾經高度依賴裝備製造,但這一産業週期性較強。在中國經濟增速換擋時期,一重要想持續保持高品質發展,必須在做強主業的同時,有更多“東方不亮西方亮”的産品,以增強自身抵禦市場波動的能力和抗風險能力。
加快推進産業結構調整是必由之路。一重提出通過做強裝備製造板塊,做大新業務規模,形成多點支撐、多業並舉、多元發展的産業發展格局。
劉長韌介紹,今年中國一重的銷售收入和利潤能實現歷史高點,達百億元以上。在以前,中國一重的銷售收入一直在幾十億徘徊。今年新開拓的工程總承包和運營運維業務對收入貢獻突出。
此外,地企融合業務也是未來的新增長點。“(央企)在這個地方,一定要給地方經濟做貢獻。”劉明忠稱。
中國一重瞄準黑龍江自然稟賦、優質農産品資源、農業機械市場等優勢,加快發展冷鏈物流、新能源、節能環保、農業機械、新材料等,著力培育新的經濟增長點,在新主業的培育上邁出新步伐,打造更多新的經濟增長極。
目前,中國一重新能源公司以冷鏈裝備為核心,大力發展冷鏈物流、天然氣非管網等業務。冷鏈物流車從無到有,僅用兩年時間研製。今年僅在拜泉縣等收購玉米、雜糧就將超過5億元。農機公司建立農機綜合服務平臺,建立農機生産企業和農機經銷企業産業聯盟,積極推進與北大荒集團開展戰略合作,不斷拓展合作領域。
(責任編輯:李嘉玲)