郭自光做了一個大膽的決定：從明年起，他要從總公司層面實質性打破傳統部門設置和原有組織架構。

　　按這位天安人壽總裁的想法，到改革的第一個階段性目標應該是“除法律和監管規定必須要保留的部門外，其他部門都可以合併成人才庫，由員工自主發起項目(BU，Business Unit)，項目發起人選擇有資源或競爭力的人才加盟，甚至有針對該項目的財務、精算等人員進行輔助，項目完畢時可以解散，項目參與者可以重回人才庫，重新選擇其他BU體加入。”

　　12月中旬，天安人壽保險股份有限公司的年終總結暨2015創新大會之後，公司總裁郭自光接受了21世紀經濟報道記者的獨家專訪。與往年不同的是，今年的年終總結會同時也是一次 “培訓會”、“動員會”，在8家省級分支機構負責人和總公司員工面前，總公司管理層全面介紹了已經成立的兩個BU項目和天安人壽官方APP、微信、微網志及無紙化展業系統等6項新技術應用。

　　選擇這樣的會議模式，目的很明確——調動全員積極性；同時傳遞出一個資訊——沒被項目組挑中、又無法自己發起BU項目的員工，可能面臨淘汰。

　　然而，這對郭自光來説並不容易，挑戰不僅是針對不同客戶群的産品設計，以及全新的績效考核體系。與此同時，這項動筋骨的改革，上要説服股東，下要帶動員工。“所以你看到現在還保留著原有的架構，但人已經動起來了，先從兩三個BU試水，需要給股東和員工觀察、理解，到最後認同的過程及時間。”

　　天安人壽，儘管2000年就在上海成立，但真正到2011年由原新華人壽總裁孫兵帶領包括郭自光、方方、陳利平、張連慶、畢闖等在內的原新華人壽高管班底一齊加盟後，方才開始新的發展期。

　　所以對於15歲的天安壽險來説，目前的發展仍處於 “三年初創期”的階段，目前5大股東分別為領銳資産管理股份有限公司、北京金佳偉業資訊諮詢有限公司、陜西華秦土地復墾整理工程有限公司、杭州騰然實業有限公司、大連橋都實業有限公司，各自出資9億元，股權佔比各20%。

　　與天安財險(原天安保險)脫離股權關係後，郭自光上任總裁。這位現年57歲的保險老將，在新華保險曾任資金運用部、財務管理部、資源管理等多部門負責人。財務、人力、資訊資源等領域都多有涉獵的郭自光坦言，“我太明白一款産品渠道成本有多高、人力成本有多高了！”

　　所以他對天安人壽的定位是，2015年，一方面通過BU，將削減下的成本轉化為産品優勢；另一方面，保持現有100億元的年保費收入規模的同時，進行結構調整，期繳比例要達到15%-17%。“畢竟已培養的優秀團隊和已分攤的費用都還在，這個彎得慢慢轉。”

　　天安人壽面臨與其他中小壽險公司同樣的市場困境，僅有的1萬人行銷員隊伍，能夠帶來的高內含價值業務積累緩慢；創規模仍主要靠高成本卻內含價值不高的銀保躉交，團險與政府資源則難以與大型壽險公司匹敵。今年百億收入中，原保險保費收入只佔3成，投資類收入佔7成。退保率居高不下，公司尚未止虧。

　　更讓股東躁動的是，郭自光對他們説，改革不能立竿見影，推動改革後預計明年的經營狀況仍將持續。

　　但讓郭自光沉得住氣的是，今年初“2月14日情人節”餘額寶曾有一場活動讓郭家班在股東和分支機構面前，豎直了腰板。

　　“6分鐘6億保費進賬，後續還有銀行主動來要合作。每秒處理1500份訂單的技術要求，天安做到了。”郭自光記憶猶新，“年初股東要規模，比我們定的多50個億，不退不讓，那天之後，股東不再提了。”

　　郭明白，儘管靠餘額寶促銷高現價産品不可持續，但這一次，他讓股東親眼看見，在網際網路生態衝擊下，數億規模幾分鐘就可實現，但那些都不是創造價值的業務，且極度消耗資本金；同時他也讓各渠道員工們看到了一個現實，網際網路的衝擊下，個險、銀保和團險三大渠道都不是不可撼動的。

　　公開資料顯示，截至2014年5月，全球移動網際網路使用總量佔全部網際網路使用總量的25%，亞洲更高佔37%。今年6月，中國手機上網人數首次超過PC。

　　網際網路發展非常之快，衝擊著所有人。這不單純是網際網路行業對金融業、對保險業的挑戰，甚至是對整個社會形態的挑戰。

　　“起風了，保險業站在風口！”那麼，是用網際網路思維把自己置於風口上，順勢飛起來，還是被動地等待變革的不期而遇？

　　郭自光帶領的天安人壽已經做出選擇，然而，改革之路道阻且長，改革需要打破的傳統思維和原有的利益鏈條都會像無形的枷鎖，鐐銬著改革者的手腳，因此，改革的成敗與否只有交給時間去檢驗，市場也將拭目以待。

　　“選不進BU的員工可能被淘汰”

　　《21世紀》：BU究竟是個什麼樣的組織？如何發起、如何運作、如何考核？現在天安人壽原有在部門已經重構了嗎？

　　郭自光：其實跟四大的合夥制很像，合夥人或者高級經理找到一個項目，那麼回來針對項目需求組成團隊，當然是挑選有資源或者有競爭力的人，項目完成後如果需要可以解散，再去尋找下一個項目。任何人都可以發起BU，一個人也可以同時參與幾個BU項目，比如説一個財務人員，可以同時給好幾個BU項目組分別做賬。

　　當然，我們做了一套BU評估考核體系，並正在改造ERP(企業資源計劃，Enterprise Resource Planning)軟體系統，以改善審批和決策流程。BU進入ERP系統後，每天可以自動生成保費統計、費用統計，獲客的程度到多少等。BU之間因為有淘汰機制，到一定程度BU沒必要存在時，馬上就撤銷。負責這個項目的人回到以前的職位，這時候就又只有基本工資。或者不做BU、沒有原有崗位，就再次回到人才池裏找新的BU，如果三個月沒有找到項目，薪酬自然也無法保證，淘汰機制就體現在這裡。

　　BU項目的創意經評估獲批後，公司會給一個啟動資金(類似天使基金)，幫助打開獲客源頭。獲得客戶需求，這些客戶可能是一個社區，一家企業，一個學校或者其他，把針對他們的産品需求傳到中後臺。中後臺的電子技術、精算財務等按照需求為其開發産品，提供必要的服務，但這些都要以內部外包的形式記做成本，且“中後臺”可以同時支援多個BU項目。

　　這種模式的整個費用要重新算，拿出多少回饋給客戶，拿出多少激勵BU，都要進行評估、重新設計。激勵幾千人和激勵幾個人不是一個概念，這樣就有了積極性，也形成了競爭機制，我希望通過這個績效考評系統把總公司的流程全部顛覆，到那個時候部門已經沒有原來的意義了。

　　現在組織架構還沒動，因為改革方案要通過董事會甚至報備監管層，還可能有一個相對漫長的過程，我想先試驗，現在變化太快，創意也是有保鮮期的，再不動又過時了。

　　“産品是挑戰，但基本要素都在，碎片化組合即可”

　　《21世紀》：在産品方面，因為同時啟動這麼多BU，是傾向於用原來的老産品換上新包裝，還是每一個都要進行産品創新？

　　郭自光：每一個都要創新，産品設計確實有壓力，每一個特定的群體，特殊的需求都要設計産品。其實這個東西沒那麼複雜，附加值服務上會有很大區別，但是主産品這塊不會有太大區別，就做一些標準化産品來組合。

　　我們要設定把小的板塊，産品標準化、碎片化，多種組合，一定是這個方式，前期可能費點勁，我們還可以去找再保公司採購産品。

　　舉個例子。我們有一個BU團隊負責某網站的案子。那是一個供青少年和家長瀏覽的資訊網站，我們計劃跟他們一起把網站重新定義，為孩子設立類似大富翁這樣的理財遊戲和一些微型産品，並設立虛擬賬戶，孩子可以為自己購買健康類保險，也可以學習理財，並自主支配收益。成熟後可以引入孩子自己打理自己的壓歲錢等。

　　當然我們不會壟斷，金融機構也並不只是壽險，平臺成熟後銀行、證券、財險等都可以加入，目的是培養孩子們正確的理財觀，也同時培育對保險的觀念，甚至鼓勵孩子用掙來的收益做公益，而不是凡事都只能用父母的錢。孩子是未來，如果天安人壽這個品牌可以跟著孩子從小學到成年，我們的責任很重大。

　　“2.14讓他們服氣了，但那不是我想要的”

　　《21世紀》：2.14大促，餘額寶當初是和珠江人壽合作，天安人壽是如何加入的？利用高現價産品參與電商促銷會是天安人壽未來的主要渠道嗎？

　　郭自光：本來是餘額寶和珠江人壽的合作，後來因為償付能力問題，餘額寶臨時需要更多公司加入。但有一個要求，就是秒殺的時候，要求最少每秒鐘系統處理不低於1500單。這個當時很多公司都沒有這個準備。

　　找到我們的時候，我問IT部門第一我們技術行不行，測試後説我們每秒可處理2000單，我再把投資部找來，預設了10個億的計劃，做專項資産配置。但仍擔心不符合監管要求，最後我們後臺進行控制，只銷售了7個億。

　　那次的事，股東和員工都很吃驚，尤其是三大渠道的負責人。股東明白了，網際網路時代，高現價産品幾乎要多少可以做多少，渠道負責人也在算賬，這7個億換做銀保渠道要多少手續費，換做個險要給多少佣金。當時我們跟餘額寶談的渠道費用在1%以下，實際結算時還打了折。

　　IT技術打通了，把銀保的規模轉到網上是有優勢的。明年策略，100億保住，理財型産品可能還是佔大頭。因為期交産品是要下功夫的，最少15個億期繳，把隊伍整體能力提升。

　　個險的傳統隊伍加上新的技術，這個對業務員展業和後臺的成本壓縮是很有作用，如果百分之百用電子系統完全取消紙質的話，像大的分公司可以壓縮一二百萬壓縮的費用。

　　佣金制我們也會逐漸改革，比如三五年要把這個消化掉。但新模式沒出來之前，傳統的模式還是生存的根本，行銷員隊伍是賴以創新的基礎，要保持好。另外，一下做這個創新還沒有譜的時候心裏也沒底，怎麼養這個隊伍，所以我期交和躉交還是要有配額的，需要保住渠道網點。

　　保護創新，不要一下觸了底線不讓發，這還得一步步來，這樣量小也無所謂，不像大公司影響很大，我們無非就這幾十個億，還能承受，投資好一點，實際上在保護分公司，在轉型的過程中一個過渡。