六十年激情歲月，一甲子光輝篇章。農商銀行60年發展歷程濃縮了農村金融體系建設探索的進程，同樣也記錄了農商銀行曲折延續的艱難變革。為更好地總結歷史，科學謀劃未來，筆者以剛剛組建的江蘇洪澤農商銀行為例，在中國經濟呈現出新常態，從高速增長轉身中高速增長，經濟結構不斷優化升級，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動的大勢下，對農商銀行商務轉型之實踐與路徑作粗淺探討。

　　歷史傳承與現實選擇、宏微觀形勢變化與自身發展要求，迫使新成立的洪澤農商銀行面臨“剛迎來春天，又步入冬天，且將會是嚴冬”的考驗。如何將洪澤農商銀行辦成一家“真正意義上的好銀行”，已成為擺在全體員工面前的重要課題。大家堅定地認識到，剛改制的洪澤農商銀行“不能再走傳統粗放的老路，也不能再走其他銀行走過的彎路”；充分認識到，當務之急是推進商務轉型，這是必然選擇，更是形勢所迫、發展所需，勢在必行，刻不容緩。

　　定位邏輯：自上而下，自下而上

　　一是歷史沿革、歷史沉澱決定了農商銀行為公眾服務的社會屬性，辦社宗旨決定其承擔的使命與責任。自農村信用社成立以來就根植縣域當地，為這塊土地上的人民提供力所能及的金融服務。二是在整個金融體系中，農商銀行就其業務範圍和客戶群體本身就有別於其他以交易型、獲取價值型為主的商業銀行。三是農商銀行的“小、微、散”客戶在金融體系的長期選擇型競爭中形成的，有其自身的客戶基礎和情結沉澱，與客戶結下了的魚水深情，許多客戶是其他銀行選擇以外的排拆型客戶。四是長期以來農商銀行在支農實踐中由小變大、由弱變強，積累了雄厚的資金實力和豐富的經驗做法，農村金融“主力軍”的地位真正形成，也彰顯出自身獨特的優勢。五是農商銀行大多有明確的市場定位，關鍵是對自己“優、小、微、散”的定位既不能搖擺，也不能模糊，要堅定執行。六是要從董事會層面進行自上而下的設計，從戰略層面進行系統思考，對定位要自下而上執行。同時，從董事會層面制定考核措施，對市場定位的落地執行情況進行嚴格考核。

　　變強密碼：理念制勝，多維包超

　　一是堅守“一條定律”。不求做大，不拼規模，只求“小而精、小而優、小而美”，真正走出一條差異化、特色化、社區化銀行之路。二是做實“兩個市場”。站穩農村“主陣地”和開闢城區的小微“藍海”，組織“專業直銷團隊+特色支行+區域中心+準事業部”小微客戶特色行銷服務體系，做好目標客戶的細分，深耕農村市場，夯實農村客戶根基。三是實現“三大目標”。成本可算、風險可控、效益可得的企業基本管理要求。四是做到“四個理性”。即理性對待市場，做到不跟風；理性對待同業，做到不攀比；理性對待客戶，做到不折騰；理性對待自己，做到不糾結。五是處理好“五個方面關係”。即品質與速度的關係，規模與結構的關係，長遠利益與短期利益的關係，制度建設與文化建設的關係，員工和股東的關係。六是提升“六種能力”。即資源整合能力、行銷服務能力、風險管控能力、轉型創新能力、科學治理能力、文化聚合能力。

　　映射求解：由內而外，由外而內

　　一是內外結合，映射求解。首先要找出已知變數與未知變數。對洪澤農商銀行現有戰略規劃、公司治理、組織架構、客戶關係與産品服務、風險管理、財務管理、人才資源、流程再造、金融創新、資訊科技十大模組進行梳理，找準各模組現有的優勢、劣勢、問題、制約瓶頸和干擾事項。其次要找出對應函數方程式，並通過認真分析研究已知變數與未知變數，開出適合的映射方程式，找準對應關係，必須明確目標，理清思路，知道轉什麼，怎麼轉，才能按圖索驥，有序推動。二是變革現有金融模式，辦成真正的社區銀行。以更加開放的視界，讓“經濟銀行”變革為“社會銀行”，辦成真正的老百姓身邊銀行，讓農商銀行的金融服務融入城鄉居民生活的各個角落，結合“三大工程”，讓便民金融服務成為優勢、特色、亮點，轄內獨一無二，無可替代。三是構建以價值鏈為基礎的衡量標準體系。認清區域銀行的企業本質是服務社會、創造價值，與國家政策、區域經濟社會發展狀況緊密聯繫。服務社會滿足客戶需求是本質屬性，為客戶、員工、股東、社會創造價值是內在要求，要構建以價值鏈為基礎的前臺行銷服務、中臺集中運營保障、全流程的全面風險管控“三大體系”的運作、管理、考核標準，讓定位“小、散、微”、管理“精、細、實”、風控“嚴、密、準”納入標準化衡量體系。四是構建落實、檢查、整改、考評機制。保障總行出臺的制度、辦法、文件能有效執行。

　　方案落地：有了“發射架”，還要有“接收塔”

　　一是做好商務轉型子方案逐項落地。在完成現狀評估找準轉型路徑後，按步驟進行方案落地，在完成思維導圖、內外規梳理解讀、部門職責梳理、工作邏輯梳理、流程圖繪製、支撐、成本與風險、“四化”工作衡量現狀與目標、實施方案、任務清單與甘特圖等規定動作的基礎上，明確項目順序、重要性順序、結構順序、時間順序，根據設定方程式，恰當用好給定條件與隱含條件，創建邏輯結構，逐項求解落地。二是商務轉型的IT系統落地。在省聯社IT系統框架內，結合IT應用系統的整體藍圖，根據商務轉型的整體路徑和項目要求，讓省聯社“大平臺”與農商銀行的“小系統”結合起來，規劃並設計好當前與未來較長時期內IT應用系統的建設路徑，包括渠道支撐，客戶資訊管理，産品和業務處理路徑，決策分析和公共平臺等，提高業務運作與管理效率，提升對客戶精準服務、數據處理、決策分析、管理分析、風險防控的能力。

　　再次，商務轉型的企業文化落地。文化如水，潤物無聲。企業的成長與未來最終要靠文化支撐與保障。長久以來由於重視不夠，洪澤農商銀行在幾十年的發展進程中沒有形成積極正向的屬於自己的企業文化，從某種上説積累了相當多的劣質文化，對企業未來的發展必然會産生較大的負面影響。因此，要構建洪澤農商銀行的企業文化，重塑企業靈魂，打造集體人格。完全依靠自身力量初步整合出以“陽帆文化”為主題的理念、行為、視覺文化識別體系，以“誠信厲行、自信穩健、篤信致遠”為企業精神，以“以道禦術、用術弘道；以誠取信，誠至信達”為銀行哲學，以“創新、感恩、擔當”為價值觀，以“洪恩濟運、澤惠城鄉”為企業情懷，以“打造中國小微金融地方特色品牌銀行”為願景，讓商務轉型通過文化落地，將洪澤農商銀行打造成為“轄內服務三農最好銀行，服務小微最優銀行，客戶心中最信賴的品牌銀行”。

　　朱彩濤（作者係洪澤農商行董事長）

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