“私人銀行業務雖然在國內已經開展了將近10年，其運營模式也五花八門，但究竟怎樣一種發展模式比較好，國內的銀行目前都在探索，還沒有定論。”某國有大行私人銀行部負責人介紹。

　　招行私人銀行部總經理王菁認為，目前招行私人銀行採取的是矩陣式管理，即分行作為私人銀行的利潤考核中心，總行提供垂直的專業化管理包括投資顧問服務、工作方法、産品配置、品牌管理和績效考核等。“目前看來這種模式是比較合理的，私人銀行對整個銀行的利潤貢獻度顯著提升。”王菁説。

　　賺錢還是服務

　　某國有大行的私人銀行負責人坦言，如果私人銀行的定位是行銷服務支援中心，那就給客戶提供各種增值服務，不單純追求利潤；如果總行對私人銀行的定位是利潤中心，客戶是私人銀行的，那麼就要計算客戶的貢獻度，核算成本、利潤……但産品中心（即利潤中心）的定位和服務支援中心是一對矛盾。要做産品中心，就要追求利潤，就要從客戶身上賺錢。但這又違背私人銀行服務的初衷；如果做行銷服務支援中心，那麼私人銀行就提供高端服務，增值服務，儘量不向客戶收錢。“我個人認為行銷支援服務中心的定位比較合適。因為私人銀行從一開始是體現綜合收入的。只要把客戶服務好了，就能為銀行帶來綜合收入，私行則不必看重眼前賣産品的一點一滴收入。如果考核利潤，那麼私行只有增收節支，從客戶身上多賺錢，減少服務費用支出。而服務跟不上，就會負能量迴圈。”該國有銀行的私人銀行負責人認為。

　　究竟哪一種模式比較好，國內銀行都在探索中。私人銀行的負責人們也在思考私人銀行和零售業務之間的盈利模式到底有什麼不同。“我覺得私人銀行不能急切地追求利潤，尤其是不能和客戶發生‘對賭’情形，例如客戶買了高風險産品，銀行為銷售這些高風險産品收取高額佣金。私人銀行的職責應該是提高高端客戶和銀行的黏性。”某股份制銀行零售業務部負責人指出。

　　矩陣式管理可行

　　王菁介紹，招行目前採取的方式是矩陣式管理，即私人銀行業務由總行進行專業化管理，比如産品研發、投資顧問工作方法和流程、人員培訓、績效考核、品牌管理等等都由總行統一進行，分行作為利潤中心也分攤所有的運營成本。

　　王菁分析，之所以把分行作為利潤中心，是由國內中資銀行現行的以分行為利潤中心的模式決定的。在這種情況下，如果將私人銀行作為利潤中心，那麼私人銀行和分行之間就沒法實現資源共用。如果私人銀行採取事業部制就是自己切斷了客戶來源，變成了銀行內部的私行和分行搶客戶。“私行的發展一定要充分調動分行的積極性，通過零售和批發的客戶經理，在各個節點上發掘客戶需求，並通過私人銀行的專業服務滿足客戶需求，他們是發現私行客戶的觸角；但是針對高端客戶的服務必須是專業化的，因此需要私人銀行的統一管理來深度經營客戶。”王菁説。

　　某股份制銀行私人銀行負責人透露，外資銀行的私人銀行業務近年來發展速度遠不如預期，很重要的一個原因就是其分行的數量太少，網點太少，私行沒辦法和分行共用客戶。

　　王菁介紹，如果把私人銀行作為完全的行銷服務支援中心，也會出現專業服務不統一的問題。如果各地分行對私人銀行的理解和執行有偏差，就可能出現兩個分行的私人銀行服務從形式到內容都完全不一樣的情況。王菁總結，招行經過這麼多年的摸索，分行作為私人銀行的利潤中心，總行提供私人銀行的專業化管理的矩陣式管理模式是行得通的。