執掌民生銀行8年的董文標選擇了離開。如果從2000年升任行長算起，14年中，董文標帶領這家民營銀行經歷了A股上市，公司業務突破，事業部制改革，零售業務和小微轉型等等。在後董文標時代，這家銀行是否會迎來戰略微調期？

　　執掌14年後選擇離開

　　8月18日晚間，民生銀行公告稱：“董事會于2014年8月18日收到董事長董文標先生的辭職函。”同時，公告披露，在董事長職位空缺期間，由副董事長洪崎先生代為履行公司董事長職責，直至公司董事會選舉産生新任董事長為止。有傳言稱，副行長毛曉峰有望接任民生銀行行長一職。

　　中國民生銀行是中國銀行業改革的試驗田。從“泰山會”發起籌辦，到全國工商聯主導，柳傳志擦肩而過。經歷了一波三折後，終於在1996年1月12日開業，直到2000年登陸上交所，期間經歷了大規模股權轉讓、控制權爭奪和業務特色調整。

　　成立之初，同為民生銀行股東的劉永好和張宏偉、盧志強等大佬們，一度為戰略方向、經營原則在董事會爭得不可開交。“吵吵鬧鬧”一度成了董事會的真實狀態。股東和管理層、股東與股東之間在董事會上紛紛據理力爭，作為行長的董文標左右為難。

　　但是，在帶來民生銀行十年快速成長後，董文標在大佬林立的董事會中確立了自己的地位。他的號召力和控制力淋漓盡致地體現在民生銀行董事會和公司治理結構的發展上。

　　“從2000年我當行長以來，我基本上是既當爹又當媽，董事會上的一些主要決策基本上是我提供的，後來洪崎做行長之後我相對輕鬆一些，但是戰略轉型，實事求是地説確實還是我在主導。”董文標一年前在接受媒體採訪時如是説。

　　以至於現在，越來越多的人説民生是一家中國少見的“管理層控制”的銀行。對此，董文標更願意理解為是對民生銀行公司治理結構完善的“褒獎”。

　　民生銀行回歸“民營”

　　民生銀行內部通常如此總結其發展的三階段：從1996年1月12日開業到2000年在上交所上市以前，為創業階段；第二階段是從2000年A股上市到2009年在香港聯交所上市，是高速成長階段；第三階段，從2009年H股上市起，民生銀行打算用五到七年時間，把自己辦成最具特色的銀行和效益最好的銀行，實現二次騰飛。

　　在2000年至2007年間，民生銀行主打公司業務。在董文標看來，正是這幾年，實現了超常規發展。期間，公司業務成為民生銀行的“空中樓閣”，儘管這部分已經十分強大，但仍需要一個穩固的基礎支撐。為此，民生銀行開始醞釀構築一個基礎支撐力。

　　2006年董文標接任民生銀行董事長，他認為，要想實現基礎支撐有兩條路徑：零售銀行業務和小微銀行業務。於是，2007年下半年，民生銀行開始事業部改革，使得全行400多家支行不再從事公司業務，而是為服務小微企業的商貸通業務全面展開騰出了平臺。之後，民生銀行用三年多的時間，各事業部在結構調整中初步形成特色。

　　與之相伴的是管理體制方面，董文標把公司業務由總—分—支行“三級經營、三級管理”的體制變為事業部體制，綜合服務能力大大提升。

　　對於新時期的二次騰飛，董文標選擇了回歸“民營”，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。圍繞著“做民營企業的銀行”的戰略定位，事業部成為民生銀行實施民營企業戰略的主體，民生銀行80%以上的貸款也都是為民營企業服務。

　　2012年，民生銀行第二個《五年發展綱要》提出了未來五年的發展戰略，即“聚集小微，打通兩翼”。對此，民生銀行行長洪崎認為這八個字的核心解讀就是整合資源。“之前的服務小微有單點突破的意思，零售、小微、公司業務各做各的，其實這些客戶如果從産業的上、下游來説，是有關聯的，或者説微小、中大、大企業實際是個産業鏈。聚焦小微，打通兩翼實際上是把這些資源從內部開始整合起來，達到外部整合，發揮較好的協同效應。”洪崎説。

　　目前看來，民生銀行聚焦“兩小”(即小微金融和小區金融)的業務特色明顯。截至一季度末，小微企業貸款餘額4050.25億；小微客戶數210.05萬，投入運營的社區支行及自助服務網點3715家。

　　但是，一個硬幣總有正反兩面，小微金融業務收益高，風險也高。“民生銀行的商圈貸比我們行早很多，在各個專業市場的滲透程度也最高，但現在小企業環境普遍不好，加大了違約壓力。”一位東部地區股份制行的分行長對《經濟參考報》記者説。

　　今年6月份，上海鋼貿圈的周寧商會曾會發佈消息，民生銀行上海分行對福建周寧籍信用卡透支逾期客戶實施優惠還款政策，6月底前只需處理本金的80%，其餘由民生信用卡部向總行申請減免。

　　一季度，民生銀行的不良率和不良貸款餘額繼續“雙升”。一季度民生銀行不良貸款餘額為141.53億元，較上年末增5.59%；不良貸款率為0.87%，較上年末增長0.02個百分點。

　　一萬家的社區銀行夢想

　　對於此次人事變動，業內大多判斷，民生銀行的戰略方向不會有大變化，但會迎來微調期。一方面，經歷了前期商圈融資的快速發展，一些領域的風險開始暴露，已經到了重新反思這一業務模式的時候；另一方面，出於壓縮同業、優化存款結構、降低資金成本的考慮，零售銀行和社區銀行應該是未來著力點。

　　去年底，民生銀行甚至提出了打造萬家社區銀行的口號。但是，這一目標遠遠超過了監管的接受程度，最終銀監會僅批了民生銀行900個社區銀行的指標。同為股份制行的光大銀行，上報了650個社區銀行的方案，獲批了600個社區銀行指標，興業銀行上報了1700個社區銀行的方案，獲批了1000多個社區銀行指標。

　　同時，私人銀行業務重心也將上移，民生在私人銀行非金融業務方面投入巨大。據悉，民生銀行給一些高凈值客戶定制專屬理財産品，銀行讓出利潤，僅收取通道費。截至一季末，私人銀行客戶數量達13467戶，比上年末增長4.40%，同期管理金融資産規模達到2090.81億元，比上年末增長8.93%。

　　除此之外，洪崎認為，隨著客戶需求的日益個性化、差異化、複雜性以及競爭日趨劇烈，傳統的三級管理、兩級經營模式已經不能適應，首先管理體系面臨調整，其次“必須注入網際網路基因，不僅包括市場端産品和渠道金融網際網路化，運作平臺和決策體系都要遵循網際網路金融邏輯，讓傳統基礎優勢迸發出網際網路金融新能量。”洪崎稱。

　　“銀行已從簡單的信貸支援向財務顧問、兼併重組、風險控股等方面多元業務融合，以金融創新提高銀行業服務的能力，這促使銀行業必須由單純的信貸融資工具向綜合金融服務仲介功能轉變。”洪崎説。