今年5月，習近平總書記在河南考察時提出，我國發展仍處於重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特徵出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。經濟決定金融，金融服務於經濟。金融是現代經濟的核心，經濟的新常態必將催生金融的新常態。在新常態之下，銀行加快推動經營轉型已是大勢所趨。

　　銀行經營轉型的主要方向

　　經濟、金融從“舊常態”向“新常態”演進，勢必帶來銀行經營環境的全面、持續和深刻變化，銀行必須徹底摒棄過去“跑馬圈地”、外延式擴張的傳統業務老路，重新梳理髮展戰略、業務佈局和發展節奏，切實轉變業務模式和盈利模式，提高精細化管理水準和專業化經營能力，走資本節約、創新驅動、內涵增長的可持續發展道路。從國際成熟銀行業務發展的共性來看，高度重視並重點發展輕資本業務已經成為全球主流銀行的共同趨勢。總之，銀行經營轉型的主要方向應該是“輕資本、高效率”。

　　興業銀行轉型的路徑設計

　　興業銀行轉型的路徑在於按照以客戶為中心的理念和原則，著力打造“一體兩翼”的專業服務體系。“一體”即傳統銀行業務；“兩翼”中“一翼”為批發銀行業務，類似于國際大銀行的公司與投行業務；“另一翼”為財富管理、私人銀行及其帶動的資産管理業務。

　　具體來看，傳統銀行業務的客戶主要是中小微企業、零售客戶，這類客戶數量巨大，金融需求相對簡單，將是銀行傳統存款、貸款業務的主要需求者，議價能力較弱，同時符合政策支援方向，銀行應主動下沉重心，積極為這類客戶提供合適的金融服務，以獲得分散風險、保持適當利差、低風險權重的好處。批發銀行業務的客戶主要是大企業、金融機構、公共服務部門以及各類基金會等社會組織機構，屬於客戶中的“高富帥”，金融服務需求較多，議價能力較高。銀行必須從信用仲介向資訊仲介、資本仲介轉變，加強客戶細分與行業研究，一戶一策，提供包括債權融資、股權融資、代客交易、託管、做市服務等在內的所有、全流程、訂制化、高附加值綜合金融解決方案。財富管理、私人銀行及其帶動的資産管理業務的客戶類型比較廣泛，既包括個人，也包括機構。銀行需要重點提升的地方在於，業務模式要從“融資驅動型”向“諮詢驅動型”轉變，擺脫傳統銀行“影子”地位，真正回歸“代客”與“受託”的本質。

　　對於像興業銀行這樣一家以銀行為母公司的金融控股集團而言，銀行集團內部的組織體系、體制機制和企業文化等也面臨再造，以適應轉型的需要。

　　一是妥善處理集團內部不同經營主體之間的關係。作為一家擁有諸多牌照的金融集團，統籌利用並管理好各個牌照資源，理順各個主體的發展定位，充分調動各自的積極性，使整個集團圍繞共同的轉型方向去努力，這是未來轉型戰略能否成功實施的關鍵。因此，集團下各個主體都要圍繞集團整體戰略，有所側重地培育自己的核心能力，打造自己的核心競爭優勢，力爭各個主體都各有所專、各有所長，並能夠互為補充。同時，不同的牌照資源要在集團層面進行統籌利用，不同類別的業務要在集團層面進行統籌管理，避免各經營主體自成體系並形成“大而全”“小而全”的局面。

　　二是正確處理客戶關係管理部門與産品服務部門的關係。客戶關係部門負責牽頭聯繫客戶、維護客戶，産品部門負責為各類客戶提供産品和服務，兩者之間是協同、合作的關係，而非領導或從屬的關係，應努力做到二者職責清晰、運作有序、聯動順暢。具體而言，一方面，不論哪個産品部門，若要為客戶提供産品或服務，都必須由客戶經理牽頭聯繫和陪同，保持全行一個“臉孔”面對客戶，做到客戶關係管理的統一性，避免“多頭管理”；另一方面，需要對各類産品部門進行專業分工，並在此基礎上統籌運用整個集團各個産品部門的專業服務能力。

　　三是按照業務屬性動態梳理業務邊界和流程。隨著業務轉型的推進，很多業務需要多個産品部門共同配合完成，業務的利益由各部門共用，任何單個部門都不可能獨立完成所有的業務流程。與此同時，前、中、後臺的業務之間也存在相互關聯，各個部門既相互協同，又有嚴格的防火牆。那麼，要做好統籌協調，就應根據各類業務的本質屬性持續優化業務流程設計，即按照業務的內在邏輯關係，按照具體業務在前、中、後臺間的風險控制要求以及集中作業和成本控制的理念，動態梳理各個部門的職責與流程，而不是簡單固守既有部門或産品的緯度去思考。這樣才能確保業務有很高的專業化水準、健康有序運作。

　　四是提升中後臺集中運作與管理水準。要發揮金融控股集團的整體競爭優勢，為客戶提供個性化、綜合化的全面金融服務，還需強化集團的管控能力，建立全行統一的專業化運營和支援平臺，並圍繞整體的戰略目標，在集團層面實現資本、財務、風險、IT、人力、企業文化等要素的集中管理，通過資源的合理配置和管理，保障戰略目標在集團各主體間的清晰傳遞和有效執行。

　　五是建設與轉型相適應的企業文化和體制機制。要積極培育與銀行經營轉型相適應、為整個銀行集團所共有的優秀企業文化，包括：確立集體共同的價值觀；在統一的價值觀和行為準則之下，充分尊重不同集團成員、業務板塊、機構崗位客觀差異的亞文化；培育集團內部緊密協同配合的文化。同時，要建立健全多樣化的體制機制，包括資源配置、考核評價、薪酬激勵、人才選聘等。