綠地張玉良:國企僅在子公司混改不會動母公司機制
- 發佈時間:2014-10-28 14:54:33 來源:中國經濟週刊 責任編輯:孔彬彬
在“國資重鎮”上海,甚至在全國,綠地集團都是一家“明星”國企。不僅因為它是國內房企“千億俱樂部”成員之一,更因為它是為數不多的將國有股降到50%絕對控股底線之下的國企。
2013年末,綠地集團引入平安、鼎暉等5家戰略投資者,招募20.87億股,引入資金117.3億元。通過增資擴股,綠地集團國有股降到50%以下。
綠地集團董事長、總裁張玉良近期在多個場合談及“混改”實踐,並要“努力成為上海及全國的先行者、排頭兵”。張玉良在接受《中國經濟週刊》專訪時表示,集國有與民營優勢于一體的“混血”機制,激發了綠地集團區別於傳統國企的發展活力。目前,綠地集團重組上市公司金豐投資(600606.SH)登陸A股實現整體上市的方案正待證監會審批。
管理層及核心員工持股是“壓艙石”
《中國經濟週刊》:“混改”給企業帶來了哪些切實的益處?
張玉良:綠地集團在推行“混改”的過程中,先後在不同的歷史時期通過職工持股、引進戰略投資者等方式進行增資擴股。從長期的實踐來看,“混改”對企業發展産生了重大而深遠的影響,其根本作用在於不斷激發活力、增強動力、提升實力,最終提高企業核心競爭力,推動企業持續快速成長。
我們始終認為,國有企業的動力、活力和競爭力來自於改革創新。事實上,在推進“混改”的過程中,綠地集團一直在探索如何擺脫傳統國企的束縛和局限,尋找貼合市場、適合企業發展需要的經營管理機制。這麼多年來,我們在投資決策、文化導向、選人用人、激勵約束、企業管控、內部競爭等多個方面,都形成了靈活、高效、管用的市場化機制,國有與民營“混血”的優勢得以展現。
《中國經濟週刊》:實施市場化的選人用人和激勵機制,是本輪“混改”要突破的重點,也是很多國企在改革中反映的難點,綠地集團在這方面是如何做的?
張玉良:綠地集團推進“混改”是近幾年開始的,但“市場化”的基因一開始就已注入。自成立起,在當時主管部門的大力支援下,我們在用人、分配上就全面實行市場化操作。所聘用的幹部員工不論身份,全部取消原有行政級別重新錄用,用人性質完全社會化,能上能下,能進能出。
在激勵機制上,強調企業管理層及核心員工持股,是綠地集團推行“混改”的一個非常鮮明的特色。這麼做使幹部員工的切身利益與企業效益實現了緊密的捆綁,極大地增強了企業持續發展的動力。同時,也使企業核心骨幹人才保持了相對的穩定性,並有利於企業實施著眼于長遠發展的企業戰略和商業模式,減少短視行為,對企業發展起到了“壓艙石”的作用。
僅僅子公司混改,難以大批量培育世界級企業
《中國經濟週刊》:目前,國企、央企“混改”大多是在子公司、分公司進行,您覺得有必要在母公司層面推進嗎?
張玉良:我認為要著力在母公司層面推行“混改”。“混改”最終目的是為了優化體制機制,增強企業競爭力。國有企業母公司體量大,能級高,在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司層面推行混合所有制改革,才能從全局上和根本上對企業制度進行變革,增強企業發展的活力、動力和競爭力。相反,子公司體量小、能級低,僅僅停留在子公司層面推行混合所有制改革,不去觸動母公司的體制機制,難以大批量培育具有世界級競爭水準的企業。
要讓各種所有制資本“進得來”、“留得住”
《中國經濟週刊》:當前,圍繞“國有資産保值增值”、“防範國有資産流失”等議題,存在不少爭議,您怎麼看?
張玉良:我們認為,應該進一步解放思想,進一步澄清理論上的誤區,進一步在操作層面凝聚共識,從而為“混改”營造良好的輿論氛圍。改革中,要強化制度保障,激發和增強國有企業自身的改革動力。如果國有企業自己沒有動力,自己不想改,發展混合所有制就無從談起,也做不下去。其中的關鍵,就是要從制度上進行保障,解除國有企業的後顧之憂,讓改革的企業及員工獲得實實在在的利益,使國有企業有進行自我革新的動力和熱情。
《中國經濟週刊》:現在社會上有一種擔心,“混改”後,國有資本會不會一股獨大,侵害其他資本?
張玉良:解決這個問題,就需要堅持股權多元化、市場化,完善企業治理結構,按市場規則辦事,避免一股獨大。同時創造條件讓企業核心經營團隊持股,讓多種所有制有機混合,把經營團隊與企業發展緊緊捆綁在一起。此外,在推進“混改”過程中,一定要建立一套公開、公平、透明的規則和制度,使各種所有制資本能夠 “進得來”,同時還能“留得住”,最終達到共同促進企業發展的目的。