來源：中國健康界

　　在實施北京協和醫院OA項目時，國內、國際的HIT“巨無霸”也都進駐在協和醫院現場做項目，紅帆在這種環境裏顯得很弱勢，我們只能靠勤奮和謙虛向大家學習，並證明自己的專業性。當時曾有一個需求是按照中石化網站首頁標準設計醫院OA的首頁，並且要加上動態提醒效果。由於OA首頁除了要求展示效果要好之外，更需要良好的操作性，從設計方法到架構佈局都有所不同。連續幾個月，紅帆項目組的人總是早晨第一個到達、晚上最後一個離開現場的，7×24小時堅持，最終趕在系統上線節點前完成開發測試，保證了系統順利上線。其間，隨著用戶界面的逐漸成形，甲方和監理們的態度也隨之轉變，從質疑到默許到褒獎，項目驗收會上，醫院領導當場表揚了我們項目組，得到全國排名第一醫院客戶的肯定，再辛苦也值得。

　　OA是為了解決管理問題，提高辦公效率，對管理人員來説益處頗多，但對普通職工來説，並不一定會滿意。例如，未用系統時，請假很隨意，寫請假條或口頭請假事後再補假條就行，但上了OA系統後，請假單上的請假時間精確，事後補單也有記錄，請過多少次假，已用了多少天假期，數據一目了然，方便管理。但對普通職工來説約束多了，部分人心裏會抵觸這個系統，因此系統要從上到下推廣，領導使用了，職員心裏自然也就接受了。

　　OA項目在實施期間要注意領導幹部輪調問題。公立醫院屬於事業單位，職能部門的領導一般每隔幾年就會輪調一次，如果項目正好處在輪調期間，就要做好兩手準備。前任領導和現任領導的意見分歧要把握好，既要滿足現任領導的需求，又不能忽略前任領導的意見，項目範圍也不能隨意漫延。

　　醫院在實施OA項目時，雙方不只是甲方和乙方的關係，雙方項目組是一個整體。對外，對於醫院內部其他部門，項目組要共同審核科室提交的需求、共同控制項目範圍、共同把握項目進度，甲方項目負責人要積極向院領導爭取有利於項目的資源，比如要求各科室指定資訊化聯絡員，配合系統關鍵用戶培訓等，乙方項目經理也會向公司爭取更多的開發資源，提高系統品質；對內大家代表不同的利益體，既有分歧也有共同利益，甲方會為醫院向乙方爭取更多的系統利益和品質成果，乙方會考慮項目成本，不一定會按照甲方要求完全實現，但最終項目按期按質完成，對雙方的工作成果都是一種肯定，所以雙方雖有分歧但不是敵人，最終都會隨著項目的推進成為好的合作夥伴、好朋友。

　　OA系統只是一個資訊管理工具，是配合醫院制度來進行管理的，系統的成功與否，跟醫院領導的決策有著非常密切的關係。OA系統不同於管理業務的臨床系統，如HIS等，又不同於財務、物資系統，它的主要作用是管理人。

　　但要想人聽話，必須制度先行。比如管理部門想統計全院中層幹部的請假情況，想知道今天有哪些中層幹部不在崗，但內部又沒有一個要求中層幹部在OA系統上請假的制度，自然是不可能統計到這些數據。因此，要想推進一個制度，領導如果不做出決策，需求是無法落地的，系統的推廣就會受阻。

　　另外，一個好用的資訊系統，是需要多年的數據積累、不斷完善，並且已經形成使用習慣的系統。有些醫院領導心情比較急迫，希望系統一上線就能達到同行中已經使用的很好的系統所達到的的效果，否則，就是乙方系統的不足。但事實上，新上線的資訊系統的推廣是需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。

　　作為多年實施醫院OA系統項目的項目經理，我理想中的合作夥伴應該能夠站在普通用戶角度，為解決普通用戶問題而能提出有效建議方案，又能站在合作夥伴的角度，勇於拒絕普通用戶不合理需求，防止項目範圍失控。並且善於決策、勇於決策，對資訊化過程有充分的理解

　　最後，做好實施，最重要還是興趣，如果你喜歡實施，喜歡用資訊技術為別人解決問題，你就一定能做好實施。

　　（原文標題：我對醫院實施OA的態度與看法）