回顧2014年，處於行業金字塔中底部的中小連鎖藥店愈發舉步維艱：國家政策對實力雄厚的連鎖企業似乎更有利，電商巨頭跨界佔領醫藥網際網路市場制高點，行業連鎖巨頭快速擴張和收購。

　　而許多中小連鎖目前仍疲於應付新版GSP認證，同時面臨人力資源和物業租賃成本遞增、運營管理滯後、人才流失、資本借貸受限、多元化發展遭遇困局等一系列難題。困惑與恐懼席捲而來，面對新的市場環境和形勢變化，2015年中小企業應該如何從戰略上突圍呢?

　　作為一名醫藥零售經營實踐管理者和商業模式探索者，筆者想從以下八個方面客觀地分享中小型連鎖藥店在2015年戰略突圍必須闖關的八道門。

　　第一道門

　　農村包圍城市、區域深耕細作是戰略制高點。

　　新版GSP認證的實施，有利於提高整個醫藥流通市場規範性。許多省市曾一度停止開店許可權審批，目的是讓市場進入良性迴圈，國家出臺一系列政策背後，標誌著這個行業市場經營環境逐漸進入成熟規範階段。在這種大環境下，群雄逐鹿，諸侯割據的市場格局已成氣候，中小型連鎖在消費者品牌意識較強、政策管控嚴格、人力和物業租賃成本較高、價格戰近乎肉搏的市縣市場，遭遇了大連鎖全面圍堵和封殺。很多中小型連鎖核心戰區大多分佈在市縣級地區，而且在城市的佈局密集度不高，整體分佈零散，在縣級市場則發展不穩固，很難形成區域互動和對抗。

　　要想在激烈競爭中存活下來，首先戰線不宜過長，相比城市競爭格局，市縣級區域及以下的農村市場潛力巨大，農村包圍城市、區域深耕細作戰略更符合發展實際，目前的國情是農民仍然佔多數，政府管理機制在農民佔多數的農村仍然不健全，人力、物業租賃成本相對來説比較低，受先進商業模式、知識資訊、品牌意識的衝擊較小，雖然在人員素質、店面管控和物流成本上仍存在一些困難，但在過去十年運用這種戰略發展起來的連鎖企業現在基本成了各區域連鎖巨頭，而這種戰略在當下仍然適用，對中小型連鎖來講，發展空間足夠靈活，運營成本足夠支撐，這種戰略是當下拓展的制高點。

　　第二道門

　　抱團取暖進行資源整合是大勢所趨。

　　在商場上誰擁有市場和資源誰就擁有談判權。那些擁有雄厚資本和成熟的可複製運營模式的大連鎖，掌控著産業鏈上各個環節談判資格，醫藥製造企業與終端連鎖藥店強強聯手控制了藥品流通渠道，很多品牌藥品已經被區域中的大連鎖獨家經營，中小連鎖藥店在藥品採購環節就基本沒價格優勢可言，終端價格戰容易被動，大連鎖在同一區域往往採取各個擊破，逐漸瓦解打壓策略來消滅競爭對手。

　　在這種局面下，如果還在堅持單打獨鬥策略，那麼等待的就是被收編的命運。可持續的選擇，就是抱團取暖，借助大平臺大聯盟進行資源整合，取得足夠的藥品採購資源、管理連結資源和價格抗衡資源，這樣就能更好的與大企業進行對抗。

　　第三道門

　　本土政府資源是天然資源優勢。

　　地方政府在某種程度上會不斷扶持本土企業發展壯大，這是一種互利共生的特殊關係，本土的中小連鎖藥店也不例外，獲取本土政府資源要比外來的連鎖藥店更有優勢，由於地緣關係和地域差距，國家政策在基層執行過程中往往會有不同程度的解讀，例如不同地區對門店距離限制標準的差異，新開門店審批標準的差異等。這對本土連鎖而言，是一種天然優勢。

　　第四道門

　　充分發揮資訊傳播媒介，但不要對電商抱有太大希望。

　　醫藥電商、上市、多元化、整合併購、新版GSP，如果説這幾個關鍵詞代表了過去這一年行業發生的變化，那麼在這其中醫藥電商絕對是排在首位的，網際網路對實體店的衝擊是巨大的，如果一個老闆不懂網際網路，或者説對網際網路不夠敏感的話，想在未來享受網際網路成果是不現實的。

　　在醫藥電商大事件中，衝擊最大的莫過於阿里巴巴、京東等電商大亨跨界佈局醫藥電商，全面佔領網際網路醫藥電商制高點。阿裏健康的上線，被預測為全面顛覆傳統處方藥購買方式的開始，健一網作為醫藥行業首家獲得融資的網上藥店，被認為是行業電商資本春天來了，網路醫院的興起將會加快變革的速度。國內傳統連鎖藥店巨頭也紛紛佈局線上，一心堂上市融資後拿出兩個億下決心做電商，可見他們對醫藥電商充滿著複雜的情緒。對他們而言，不做電商會後悔，做了電商也會後悔。這種顛覆式的網際網路商業模式讓很多中小型連鎖藥店開始坐立不安，對傳統的擴張之路缺乏信心。

　　其實這完全沒有必要，醫藥是極其特殊的行業，它的特殊性在於每一個商品要求高度的專業性，每一個服務都具有高度的敏感性。另一方面，急性患者的需求講究及時性，廣大農村市場更適合於實體店，電商在這些方面是很難兼顧的，這就是實體店存在的價值。中小型連鎖需要把焦點聚焦在實體店拓展上，基於資本和市場處境，對電商不要抱有多大希望，但這不等於徹底拋棄電商。資訊傳播是電商優勢之一，應該充分借鑒並運用，整合區域媒體、微信、微網志等自媒體開展宣傳、管理運用，在資訊戰上佔領戰略制高點。

　　第五道門

　　優化內部管理和提高系統戰略運營效率。

　　相比大連鎖成熟的內部運營管理機制，中小型連鎖藥店運營模式普遍欠佳，流程混亂，制度混亂，缺乏終端管理機制，有效的競爭優勢就是部門機構較少，管理的靈活性使得系統化運營效率在某些方面要比大連鎖企業高。但致命的問題在於缺乏戰略運營，戰略的制度與執行往往是拍腦袋決定，拍桌子執行，拍屁股放棄。

　　因此，構建適合自己企業系統化的戰略運營，是中小型老闆及其執行團隊必須要思考的。而且不能照搬其他連鎖運營模式，從人、財、物、進、銷、存、産各個環節嚴格把控，最大化的降低運營成本，最大化的提高運營效率，形成系統化可迅速複製的戰略運營模式，打鐵需要自身硬，完善內部戰略運營機制，才能在激烈的競爭中不被打敗。

　　第六道門

　　價格戰和多元化發展將長期存在，打仗出奇兵，遊擊戰更實用。

　　連鎖藥店走多元化發展之路已經是新常態，眼鏡、農副産品、嬰幼兒奶粉等一系列新品陸續進店.藥店多元化發展將長期存在，而且多元化的方向將越來越廣泛，會整合更多産品、渠道。

　　在廣大農村市場，價格戰仍然長期存在，中小型連鎖在價格戰上具有靈活性。顧客敏感的商品是價格戰的重點，在種類和數量的選擇上一定是以少勝多。掌握市場變化的主動權，讓對手防不勝防，在行銷活動執行上也是一樣的，既要緊跟競爭對手，又要牽制競爭對手。

　　從商品陳列、商品主推，到促銷方式、宣傳方式都要進行差異化遊擊戰，大連鎖企業在市場反應和調價反應上未必優於中小型連鎖。只有清楚自己的優勢所在，並充分發揮，才能更好地佔領本土市場。

　　第七道門

　　會員開發、品牌宣傳和對顧客心智印象洗腦是客群關係的核心。

　　二八法則體現在銷售上就是20%的顧客創造了門店80%的銷售，20%的會員創造了門店80%的利潤。一家門店的銷售基本是靠會員支撐起來的，會員的開發、維護直接影響著門店的銷售，而會員的忠誠度取決於其核心需求是否得到滿足。

　　要滿足客戶的核心需求，就要強化客戶需要的商品、服務和品牌印象。商品和服務可以很形象地看得到，便於管理，但品牌印象則是感覺性的，取決於留給客戶的體驗感受和留在客戶心智模式中的教育感受。客戶是需要持續不斷教育的，需要在其心智模式中注入一種天然、本能的認可度，比如説到某個藥品或某種服務，他們就會本能地想起你。品牌印像是需要準確定位，並需要融入當地文化和情感進行精準推廣。這是一項長期工程，需要持之以恒的堅持。

　　第八道門

　　隊伍人心比利潤重要，得人心就要舍得分利分名和分權。

　　中小型連鎖企業文化就是老闆文化，老闆的格局決定了企業最終發展格局，老闆的胸懷決定著能團結多少人才共事，老闆的人格修為以及戰略眼光決定著企業能做到什麼水準。相比大連鎖企業，中小型連鎖在資本、資源、品牌、影響力等方面都不足以吸引優秀的人才，但他們比任何大連鎖企業更需要人才加入。任何企業的成功，首先都是人才戰略的成功，認識不到這一點，企業是不可能成功的。所以聰明的老闆總是在吸引優秀人才的加入，團結這些優秀的人才，完成一項項自己無法獨立完成的事業。

　　老闆要吸引這些優秀人才的加入，除了足夠尊重這些人才以外，更重要的是要滿足這些優秀人才的核心需求，懂得如何給他們分錢，分名譽，分管理經營權力。聰明的老闆是通過成就別人來成就自己的，獲得人心來獲得利潤的。那些整天盯著利潤的老闆是很不幸的，不能忘記一點：利潤是由人去創造的。

　　希望以上八點分享能夠對中小型連鎖企業有所幫助，新的一年新的征途，伴隨著國內資本市場、民生支柱産業、物價等經濟形勢相對穩定，相信國民會有更多餘錢來做大健康保健，市場總體對醫藥産業是有利的。來源：醫藥界