第八屆中美網際網路論壇上周在西雅圖召開，來自中方的阿裏、騰訊、百度等大中網際網路公司，與谷歌、臉譜等美國網際網路大佬“親密接觸”。百度搜索入駐win10瀏覽器默認主頁，滴滴快的牽手領英，京東位於香港時代廣場二座的辦事處開幕，擬打造京東全球購跨境電子商貿平臺……國際合作和出海擴張的消息頻頻傳來，中國網際網路公司出海的腳步越邁越大了。

　　然而，對於中國網際網路行業而言，怎麼走出去，出去後能否搶到蛋糕，如何避免折戟而歸，這些都是問題。

　　網際網路公司出海三通道

　　砸錢投資入股

　　美國當地時間9月16日，中國網際網路“獨角獸公司”滴滴快的曲線登陸美國。滴滴快的和美國市場份額第二的打車應用Lyft達成戰略合作，Lyft獲得了前者的投資。作為打車軟體鼻祖Uber(優步)的中國學生，滴滴快的不甘於在中國市場與前輩短兵相接，還殺進了優步的根據地舊金山，這是中國網際網路企業出海史上又一個戲劇化的情節。

　　有錢就是任性。日前剛結束新一輪總計30億美元的融資，滴滴快的手握超過40億美元的現金儲備，國內這邊對補貼大戰偃旗息鼓，那邊到國外“買買買”的勁頭越來越足。8月滴滴快的跟寇圖資本、中國投資有限責任公司一起參投了東南亞打車應用Grabtaxi，9月中旬，滴滴以1億美元入股美國打車應用Lyft。在參投Lyft的公司中，來自中國的網際網路公司還有騰訊和阿里巴巴。滴滴快的CEO程維構想，以後中國用戶在美國旅遊使用移動出行服務時，將可在手機已安裝的滴滴出行上獲得Lyft提供的出行服務；同樣的，美國用戶在中國叫車則可在Lyft應用上獲得滴滴出行的服務。

　　百度CEO李彥宏任性地表示想看活的僧帽猴，機器人“度秘”也給了一個“高大上”的回答——世界十大動物園之一的聖保羅動物園。李彥宏動動手指完成了門票預訂。事實上，在2014年10月百度低調地收購了巴西本土團購網站Peixe Urbano。 PeixeUrbano管理團隊與百度糯米糰隊深入探討中國模式下的O2O的經營理念，並把同步餐飲、電影團購等優質業務模式複製到巴西當地去。百度稱，收購不到一年時間，PeixeUrbano的市場佔有率從百度收購前的35%增至55%。

　　中國網際網路公司有了錢後把投資觸角伸到海外並不是最近才發生的事，但如今與投資對象融合的程度則更深了。

　　倚靠産品征戰

　　有意思的是，中國網際網路公司自己“走出去”的多為遊戲和移動互聯網工具類産品。其中實現了海外用戶數多於國內用戶數的産品，有久邦數位GO桌面系列産品和獵豹移動的産品。據公開資料，久邦數位GO桌面系列産品用戶總數超過3.64億人，其中70%的用戶來自海外。獵豹CEO傅盛説：“海外收入和移動收入的強勁增長，顯示出獵豹移動的全球化、移動化轉型已經完成。”

　　UC瀏覽器更喜歡用市場份額來説明成績，UC瀏覽器産品已經發佈英文、印地語、印尼語、西班牙語等11個國家語言的版本。其中據StatCounter數據顯示，截至2014年底UC瀏覽器在印度市場排名第一，市場份額達41.23%；同期UC瀏覽器在巴基斯坦市場份額達29.07%，成為當地最大移動瀏覽器。UC國際業務部總監葉智聰透露，深度本土化改造是海外逆襲的關鍵。

　　相對於這些工具類産品，像BAT核心的搜索、電商和社交等産品，需要與當地文化、內容進行深度融合，因此在海外殺出一片天地會更難一些，在歐美日韓等發達國家尤甚。嘗試在亞馬遜和eBay主場虎口奪食，2014年6月，阿里巴巴在美國上線了一家電商網站11Main，它是由阿裏集團在美的全資子公司Vendio和Auctiva聯合推出的，一年之後到今年6月，阿里巴巴與美國OpenSky社交購物公司簽署協議，將11Main與OpenSky合併，並獲得OpenSky的37.6%股份。但在業內看來，這可能意味著阿裏出海嘗試遭遇困境。

　　百度也曾在2006年底高調宣佈國際化，推出了日文搜索引擎。不過根據亞洲搜索引擎研究網站SearchBlog.Asia的調查結果，2012年，雅虎日本和Google日本在日的市場份額分別是51.4%和36%，意味著百度在日本打得相當吃力。此後百度將目光投向亞非及南美新興國家略有斬獲，2011年百度旗下Hao123海外版上線泰國，2014年7月葡語搜索正式服務巴西，此外還進軍了非洲移動瀏覽器、泰國安全軟體和網址導航市場。日前，百度還發佈了國際移動廣告平臺——DUADPlatform，擬幫助中國開發者出海變現。

　　中外結盟布點

　　網際網路公司出海，與國外合作夥伴達成戰略合作，以及在海外設立分公司及招攬人才，也是“走出去”的常用戰略。

　　海外小夥伴們樂意與中國市值第一的網際網路公司阿裏結盟，尤其是覬覦中國線上消費能力的品牌商。據了解，繼Nike、Uniqlo、TommyHilfiger等眾多全球品牌之後，聯合利華、施華洛世奇、喜力、新秀麗等也紛紛加盟阿裏旗下平臺。此外，阿里巴巴最近與超過160個品牌簽約，其中和包括 Zara、 Timberland、Stradivarius等20個品牌更是以獨家形式展開闔作。阿裏旗下的螞蟻金服的國際化業務也在加速拓展，目前螞蟻金服已經在俄羅斯、美國、巴西、西班牙、香港、台灣、新加坡等國家和地區提供旅遊預訂、交通、購物、退稅、一體化體驗等服務。超過2000個海外商戶將支付寶作為網路支付的手段，包括SASA、樂天、BEAUTYEXPERT等跨國商戶。

　　為了實現國際化戰略，網際網路公司也不惜高薪挖角各行業人才。例如阿裏近日將高盛前副主席邁克·埃文斯招至麾下，擔任阿里巴巴集團總裁兼執行董事，全面負責阿裏集團全球化業務。百度也挖來前微軟公司全球資深副總裁兼微軟亞太研發集團主席、微軟中國董事長張亞勤，今年2月份百度原來的新業務群組、用戶消費業務群組、國際化事業部合併成立新興業務事業群組，由百度新總裁張亞勤負責。2014年5月16日，百度在矽谷正式宣佈其美國研發中心成立，高薪聘來世界頂級人工智慧專家吳恩達為負責人。

　　而在海外建立辦公室或總部也越來越常見。早在2012年百度就成立了新加坡實驗室，此舉被視作百度國際化和進入東南亞市場的重要佈局。今年5月騰訊雲北美數據中心的開放，是繼去年7月香港數據中心開放之後又一個重要據點，騰訊雲相關負責人稱，這是騰訊在國際化道路上再次邁出的重要一步，希望幫助中國企業更快更穩地走向海外市場，與海外同行同臺競技。為了滿足用戶全球業務對網路的高需求，騰訊雲還與北美TATA、LEVEL3、Cogeco等頂級運營商達成戰略合作，通過精心優化的國際BGP輕鬆連接西半球、歐洲、中東等地，有效省卻中間延時，確保訪問速度。近日，UC也宣佈東南亞總部確定設在印度尼西亞首都雅加達，將進一步加大東南亞市場的投入和佈局。

　　知名IT觀察者洪波告訴記者，一家公司擁有一款産品或者服務，與國外的公司進行合作也是網際網路公司出海的路徑。騰訊早期也有很多以合作進行國際化的方式，比如和美國的網際網路公司AOL進行遊戲上的合作：騰訊提供一些小遊戲，AOL提供平臺負責運營。當然，這種合作模式最後不算成功，即使騰訊了解用戶的需求，也懂得如何去服務用戶，迎合用戶，但由於不能直接運營，隔了一層。

　　出海不易，且行且珍惜

　　出不出，是個問題

　　“對於絕大多數網際網路創業公司而言，説國際化還太早了，甚至現在根本沒有必要走出去。”艾媒諮詢CEO張毅表示，中國的市場足夠大，這從Uber全球日訂單數不及滴滴快的一天訂單數就能看出來，對於創業公司來説，資金和精力都是有限的，快速在國內跑馬圈地，奠定行業地位是當務之急。張毅表示，雖然一些創業公司通過海外突圍的方式實現了國內逆襲，但這種情況畢竟是少數，“而且從我們的調查數據看，中國網際網路公司自身的産品在海外被認知和使用的程度很低”。

　　洪波則指出：“從本質上説，網際網路是超越國界的，我們能享受到各種各樣的網際網路服務也是基於這一點。”他強調，雖然很多中國網際網路公司能力有限，但還是要有往前邁進的動力。比如説微信，國際化過程中遇到了很多的困難，但他們依然在努力地推進他們産品的國際化。馬化騰就多次公開表示，Wechat和遊戲是騰訊産品國際化的兩個重要抓手。

　　在業內曾有一個傳聞，早在2005年底，騰訊高級執行副總裁大衛·韋勒斯特恩David Wallerstein就向老闆馬化騰建議投資當時剛剛出現的YouTube，但被馬化騰以“看不懂”為由回絕了。此後YouTube被谷歌收購，現在YouTube估值接近800億美元，超過雅虎和eBay以及其他一些知名的標普500公司。不知是否受此次“錯過”的刺激，騰訊此後對海外投資愈發重視。

　　在過去一年百度加速了國際化，對此，張亞勤表示，中國網際網路公司發展到一定階段，一定會向海外擴展。百度的願景是做世界的百度，而不僅僅是做本地的公司。

　　挑戰很多

　　“出海”面臨的挑戰將是不可忽視的，事實上，雅虎、谷歌、團購鼻祖Groupon、線上旅遊巨頭Expedia等在中國擴張均被中國的模倣者打敗，不得不折戟而歸。洪波總結，外國網際網路公司在中國發展受阻主要有三方面原因，一是“高舉高打”不接地氣。二是受中國政策因素的影響和限制，他們很難在中國直接運營一家公司，而必須以合資公司的方式去運作，擴張動作可能會不及預期。還有一個原因是受意識形態的因素影響，沒辦法入華。

　　網際網路公司出海，成功國際化的標準有哪些？久邦數位前總裁張向東曾稱，成功的國際化有三大指標：第一層，用戶國際化，海外用戶佔50%以上；第二層，收入國際化，收入份額中來自海外的比例佔50%以上；第三層，品牌國際化，品牌在海外用戶中建立起知名度、信任度、美譽度和影響力。

　　“營收中海外部分，以及用戶規模中海外部分，佔比還很低。在這種情況下，中國的大公司，國際化還不能説是很成功的。”洪波説，美國較大的網際網路公司，幾乎是沒有不國際化的，他們的用戶規模和營收，海外部分基本上都超過半數以上。

　　那麼，“出海”會有哪些挑戰呢？

　　·文化、環境

　　此次滴滴登陸美國，就採用了“合作為基礎的國際化”，就像其在國內倡導“溫和的改革”一樣較為“溫和”，這種做法很符合中國網際網路公司的“國際化”路徑。滴滴總裁柳青稱，滴滴將繼續推動國際化戰略，因為每個地區雖然有新的市場機遇，但也需要面對獨特和複雜的市場挑戰，所以滴滴是以合作為基礎的國際化戰略，專注于本土市場，通過全球合作為結盟的方式開展國際化。

　　實踐顯示，中國網際網路公司的産品殺入印度、馬來西亞等新興國家和地區更容易些，而進入歐美等發達國家比較難。在張毅看來，經濟發展程度、意識形態、用戶習慣的區別導致中國網際網路産品需要很長時間才能摸清外國用戶的口味。

　　易觀國際分析師張旭表示，由於過去抄襲山寨、中概念股財務造假、産品品質不過關等歷史問題，導致發達國家對中國企業存在不信任，另外中國一些網際網路公司的産品原型在美國，在中國發展壯大之後殺回美國和原版競爭，有可能會引起反感。

　　·産品、商業模式、人才

　　獵豹産品的單點突破和邊緣化戰略常被傅盛津津樂道。獵豹清理大師原來只是公司內部一個小團隊試驗的結晶，結果上線之後在GooglePlay上表現非常好，安卓系統“清理”的痛點比“殺毒”更為突出，獵豹將這款産品確定了下來。

　　獵豹的經驗其實與國外當紅移動網際網路産品的特點相符，就是産品精簡、專注。但中國上線的網際網路産品都不再滿足單一的産品形態。美國的Whatsapp專注于通訊服務，Facebook專注于社交，中國的微信則更像Whatsapp+Facebook。

　　“中國的網際網路公司的産品，沒有找到海外用戶或客戶的剛需，因此出海做得不溫不火。”張毅説，中國的網際網路公司跟外國競爭對手在絕大多數同類産品的技術上其實並不差，但是也沒有好到不可替代，“像安卓作業系統、WINDOWS作業系統、IBM給金融機構的底層服務能力、高通的晶片技術這樣的核心競爭力還沒有”。從商業模式上看，中國網際網路公司的産品海外變現也可能出現難題。

　　洪波向記者表示，一些國內小的遊戲公司，很早就到國外去發展用戶。越是這種小公司，他們越懂得如何在國外發展，大的公司，可能面臨的阻力和困難也越大。

　　張毅表示，産品的國際化競爭，也是人才競爭，目前大多數公司的視野都在國內，精力也放在國內，還沒有找到或培養出世界頂級的人才，中國網際網路公司在海外尋找本地化研發和運營團隊的經驗也屈指可數。

　　UC攻佔印度的“水陸空”作戰計劃

　　——對話UC國際業務部總監葉智聰(KennyYE)

　　京華時報：UC在2009年為何決定國際化？做深做透國內市場還不夠嗎？

　　葉：UC優視確立在國內手機瀏覽器市場領導地位之後，有意願通過進軍國際市場來拓展發展空間。同時，在技術儲備上，在移動網際網路領域積累的技術和經驗也使當時的我們有實力去開拓國際市場。另一方面，一些新興市場從終端環境、産業生態到用戶習慣，都對中國企業非常有利。拿印度來説，那裏的移動網際網路環境就和中國4年前非常類似：手機上網用戶量飛速增長，諾基亞是第一大品牌，運營商不控制終端，手機通過零售渠道銷售，這樣的市場處於産業發展的初級階段，存在野蠻開荒的機會，更重要的是，如何在這樣的市場中開拓、博弈、最終勝出，中國企業早已非常熟悉，擁有先發優勢。

　　京華時報：UC的海外佈局有什麼總體規劃，神馬搜索是否也進軍國外？

　　葉：神馬搜索暫時沒有進軍海外的計劃。UC旗下的其他産品，也會陸續進入海外，包括海外應用和遊戲發行平臺9Apps，和移動流量廣告平臺國際U盟等。

　　京華時報：能具體説説，為何中國網際網路公司進軍歐美日韓等發達國家較難嗎？

　　葉：東南亞、中東、非洲、南美等這些新興市場尚在發展期，容易找到讓UC打“衝鋒戰”的機會。日本、美國等發達國家則存在一些強勢的本土巨頭，在與它們的陣地戰中，中國企業要想有所作為，難度非常大。而一些新興市場從終端環境、産業生態到用戶習慣和中國幾年前非常類似，中國企業對此較有把握。

　　京華時報：UC的海外發展策略是怎樣的？

　　葉：海外戰略方面，UC的發展戰略可以形容為“海陸空”三軍協同。“空軍”是遠端作戰，把産品做出來通過遠端合作夥伴幫我做推廣，大家合作分享；“陸軍”是指在一定地方建立自己的運營平臺；“海軍”是指跟手機廠商進行預裝合作。

　　第一階段(空軍)：空軍的主要做法是不在目標市場國家建立辦公室，是在總部用網際網路等方式覆蓋目標國家；UC的經驗是，在目標市場人口不夠多，或者人口足夠多但是UC産品用戶份額沒有達到一定量級，比如10%之前，用空軍覆蓋合適。剛開始進軍國際市場時，UC在海外市場的份額很小，所以一開始採用的便是空軍戰略。2009年，UC推出UC瀏覽器英文版，通過網際網路在多個國家推廣，印度和印尼的用戶反應熱烈。2010年，UC對印度和印尼市場開拓進行了不同嘗試：在印尼，通過與合作夥伴合作的方式；在印度，通過UC自身的力量，隨著市場的發展順勢而為。

　　第二階段(陸軍)：當市場份額達到一定規模後，空軍戰略在各方面的投入力度就不足以支撐市場發展了。此時我們需要從空中落到地面，更接近當地用戶。在市場規模較大的市場，UC開始採用“陸軍”戰略。2011年11月，UC在印度新德里建立第一個海外辦公室。此後，UC在印度業務發展勢頭迅猛，18個月內，UC瀏覽器市場份額從10%增長到27%，而主要競爭對手Opera從50%銳減至30%。目前UC印度員工數達20人，其中70%是印度本地人。

　　第三階段終端預裝(海軍)：海軍戰略的採用前提是産品在目標市場已經有一定的優勢和市場份額，産品被廣大的用戶知曉。具體做法是利用中國作為全球手機製造中心的優勢，和廣大的MadeinChina的手機廠商合作，在手機銷售到國外市場之前預裝UC瀏覽器。

　　稱作海軍的主要原因：中國製造的手機量很大，全球2/3的手機在中國生産，每年超過10億部，海量；手機貿易的物流模式需要走海路；同時也是中國企業的協同出海。

　　京華時報：中國網際網路公司國際化最大的挑戰有哪些？

　　葉：中國網際網路公司國際化最大的挑戰有三個方面：本地化品牌、商業模式閉環、全球化及本地化團隊。

　　和幾年前UC剛開始進行海外拓展的情況相比，現在初入一個市場，要想獲得一定數量的啟動用戶，已經不是特別難的事情。原因在於各地都有了比較完善和發達的應用商店及發達的廣告網路生態，所以在起步階段付費做應用推廣快速獲取用戶數，不難，只是成本的問題。但要讓用戶、産品和商業化長期健康發展，則需要考慮如何把産品做成本地人認知和喜歡的品牌，這樣才能獲得可持續的發展。而要做到上述兩點，則需要一支有作戰力的全球化加本地化的團隊。

　　京華時報：對中國網際網路公司國際化的建議？

　　葉：兩個層面的建議，首先，做國際化業務，要回歸做業務和産品的初心，更多地考慮如何給全球或當地的用戶帶來價值。如之前所説，有了用戶，才有其他一切的可能。

　　其次，還需要考慮如何跟本地和全球合作夥伴合作共贏，建立一個可持續發展的生態系統，這是我們一直在努力的方向，而不是追求短期的用戶增長或激烈競爭。海外的蛋糕很大，但需要耐心。