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　　“不知道華晨汽車集團控股有限公司(以下簡稱華晨)究竟在幹什麼，公司一直處於停滯不前的狀態。”一位汽車業內人士在接受法治週末記者採訪時表示。

　　3月19日，華晨旗下的金盃汽車股份有限公司(以下簡稱金盃汽車)發佈2014年年報，年報顯示，金盃汽車2014年實現營業收入51.47億元，同比下滑9.55%，實現歸屬於上市公司股東的凈利潤-1.43億元。

　　無獨有偶，同屬華晨旗下的上市公司上海申華控股股份有限公司(以下簡稱申華控股)1月24日發佈的2014年業績預告中顯示，預計2014年年度經營業績將出現虧損，實現歸屬於上市公司股東的凈利潤為虧損1.983億元左右。而2013年申華控股的凈利潤達到1.727億元。

　　根據華晨官網介紹，目前華晨旗下擁有4家上市公司，分別是華晨中國汽車控股有限公司(以下簡華晨中國)、申華控股、金盃汽車、新晨中國動力控股有限公司(以下簡稱新晨中國)。華晨目前已有中華、金盃、華頌三大自主整車品牌以及華晨寶馬合資整車品牌。

　　根據中國汽車工業協會公佈的數據，2014年華晨寶馬國産車型的銷量為27.91萬台，同比增長34.57%，在豪華品牌銷量中再次排名第二。

　　“目前來看，如果不是華晨寶馬一直在為華晨輸血，華晨提交給社會大眾看到的2014年公司賬面情況可能會更難看。”汽車分析師周磊對法治週末記者表示。

　　汽車評論員予墨向法治週末記者指出，目前華晨自主品牌的産品線鋪設的比較慢，在行銷層面和經銷層面上都存在問題，這些都是導致目前華晨現狀的原因。

　　20萬台的坎兒

　　根據華晨官網介紹，1981年瀋陽汽車製造廠試製成功132型輕型載貨汽車，金盃牌132型載貨汽車在國家商標總局正式註冊。1988年，金盃汽車正式成立，並向社會公開發行股票。

　　在20世紀90年代初，瀋陽汽車工業發展迅速，先是瀋陽轎車製造廠與豐田公司實現技術合作，並推出海獅輕型客車；同時瀋陽汽車製造廠與美國通用汽車建立合資公司；最重要的是，華晨汽車正式亮相。

　　“1992年華晨中國在美國紐約股票交易所掛牌上市。1997年金盃客車在輕客行業産銷量排名全國第一。”汽車評論員林燃對法治週末記者説。

　　資料顯示，2003年8月，華晨汽車與珠海華晨控股有限責任公司成為深圳正國投資發展有限公司的股東，並間接持股上海申華控股股份有限公司13.75%的股權。自此，申華控股正式成為其第三家上市公司。同年，華晨與寶馬集團成立合資公司。

　　2013年3月，華晨中國分拆出來的新晨中國在香港聯合交易所主機板成功掛牌上市。

　　但就是這樣一家擁有四家上市公司的汽車公司，卻也沒有逃過新車銷量下滑的厄運。

　　數據顯示，華晨旗下自主品牌中華汽車在2014年銷量僅為14.12萬台，相比較2013年的21.36萬台下降幅度達到33.87%，佔中國在售品牌份額的0.72%，而中華汽車在中國在售品牌中排名也由2013年的23位下滑至35位。

　　“目前華晨汽車的規模的確不算大，從銷量來看，是屬於中等偏下的自主品牌汽車公司。”予墨對法治週末記者説。

　　予墨指出，華晨早期推出的産品，比如H530、V5這兩款車，跟目前市面上銷售的汽車差不多是一個等級的。“也就是説華晨推出的産品是屬於比較早的，但是卻沒有做好各方面的工作，這是華晨的問題所在。”

　　“目前依據華晨中華品牌銷量，表明瞭華晨的乘用車依然沒有邁過20萬台的門檻。20萬台對自主品牌是一個‘坎兒’，這是個很有意思的現象，比如中國第一汽車集團公司、上海汽車集團股份有限公司他們自主品牌乘用車的年度銷量，多年來始終都在20萬台左右徘徊。”林燃説。

　　沒有支柱的強勢産品

　　究竟是什麼導致了目前華晨的現狀？

　　“華晨是典型的多品牌戰略，中華負責乘用車，金盃負責商用車，而新出的華頌品牌則負責高端商務MPV。但是，每一個細分市場都沒有支柱的強勢産品，而且銷量嚴重依賴SUV，轎車一直羸弱。對華晨最直接的影響就是沒有辦法支撐華晨向上走，只能徘徊在20萬的門檻。”林燃説。

　　林燃分析，華晨的中華品牌中，銷量的支柱是中華H330和中華V5，這兩款車的月均銷量在三四千台左右，中華H330是一款5萬元區間的A0級轎車，中華V5是一款10萬元左右的SUV。

　　“也就是説中華品牌在A級車市場缺少支柱車型，這個市場是最大的也是最傳統的市場，是自主品牌的必爭之地。”林燃表示，“銷量要好很多的公司，長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安)有逸動(月銷1.5萬台左右)、浙江吉利控股集團有限公司有新帝豪三廂(接近兩萬台一月)。”

　　林燃指出，在金盃品牌中，金盃智尚S30基本上月銷在4000台左右，是一款小型SUV，這是金盃的支柱，但在小型SUV中卻很慘澹，全面被長城M4等競品壓制。金盃閣瑞斯處境也如此，被競品菱智全面壓制，銷量只維持在1千台左右。

　　“華頌更不用講，直接進入到高端MPV市場，但是這個市場也有上汽大通G10這樣強硬的自主品牌對手，後續也不會太樂觀。”林燃説。

　　另外，周磊指出，這幾年華晨在自主品牌領域步伐太慢，整個産品線和體系都沒有跟上來。

　　“這是因為華晨的研發能力不強，研發需要團隊、資金支撐，領導清晰的思維，而這正是華晨沒有做到的地方。”周磊説。

　　周磊解釋説，舉個例子來説，原先長安是正向開發的，但是正向開發一款車的費用非常高，要花費上億元。但是通過這種正向開發出來的産品，推出市場後，自主汽車品牌又難以把控。因此，當時長安把汽車做出來之後，市場的表現很不好。後來長安改變了思路，借用其他品牌汽車的底盤，進行逆向開發。這種低級別的開發，給長安汽車品質的把控，有一個明顯檔次的提升。

　　“其次是在行銷方面，不是華晨不想做行銷，而是因為缺乏資金。打個比方來講，長安和福特汽車公司成立的合資公司，每年都有很多利潤，但是這裡面有很多利潤長安無法取出，因為需要將這筆利潤反哺在合資公司。其實之前長安的行銷能力也不好，現在是因為這幾年汽車的銷量上升，使得有更多資金來支撐長安來進行品牌行銷。”周磊説。

　　對此，予墨表示贊同。“一般來説，汽車公司在一二三線城市都應該鋪設經銷商。但是目前華晨的經銷商網路並沒有完全鋪開，華晨經銷商網路只有200多家，其實像華晨這樣的公司，至少需在二三線城市鋪開。”

　　需要徹底轉型

　　針對目前的困境，林燃表示，“華晨需要從資本市場的注意力轉移到汽車製造業本行，要像吉利和奇瑞那樣進行徹底的轉型”。

　　“首先砍掉冗余的産品線，打造細分市場的拳頭車型。然後是調整品牌佈局，重塑中華品牌。比如華晨推出的高端品牌華頌是完全可以納入中華品牌的旗下，華頌是個新品牌，新品牌成功的幾率很低，中華品牌又有積澱和知名度，而且MPV也可填充中華的産品佈局。”林燃説。

　　另外，林燃表示，華晨應該更加務實。這點可以像北京汽車股份有限公司(以下簡稱北汽)學習，北汽做自主只有五六年，但現在銷量已經破30萬大關。北汽速度的背後，其實是務實。在品牌的底端，有北汽E系列、幻速、北汽銀翔這樣的銷量支柱，而且很恰當的趕上了小型SUV的大潮，推出了幻速這樣的産品。北汽其實也是多品牌，但為什麼北汽就發展的比華晨好，就是因為産品規劃做得好，從藍海市場切入，在保證産品力的同時，不忘價格是核心競爭力。

　　對此，周磊説：“對於華晨而言，主要還是應該解決産品的問題，如果産品被市場喜歡的話，那麼所有的問題都可以得到解決，因此需要做到對市場的準確把握。另外，就是産品的實現能力，針對市場的喜好，華晨是否有這個能力滿足消費者的需求。”

　　“其實現在很多類似華晨的汽車公司，可以從華晨目前的困境中學習些東西，以避免走彎路。”業內人士向法治週末記者表示。

　　予墨指出，首先公司一定要有一個中遠期的規劃，包括戰略規劃和産品規劃，具體到行銷等方面怎麼去佈局。

　　“現在自主品牌都是在同一個水準線上，面對的消費群體存在重疊的情況，現在的關鍵是誰和消費者的需求更貼近，誰就能贏得市場。長安帝豪和長安逸動為什麼賣得好，不僅僅是因為價格是在消費者所能承受的範圍之內，關鍵是精確定位的客戶群體，本土自主品牌不要希望自己品牌的汽車能夠替代比自己更高一等級汽車的消費群體的需求。”予墨表示。