【金融·資本】資本大鱷為何狂追民生銀行

　　股權分散，大股東持股比例低，行長更替頻繁

　　行長毛曉峰被中紀委調查，保險巨鱷安邦連續12次增持成為大股東，中國第一家民營銀行——民生銀行正處於創立近20年以來最迅猛的風暴漩渦中。

　　外界關注的是，民生銀行究竟有何獨特的氣質能夠吸引各路投資大鱷仰慕者？安邦作為一家保險集團是如何一步步走進公眾的視野的？

　　近來，民生銀行（600016.SH）內部可謂風雨飄搖。高層劇烈的人事地震尚未平息，新金主的強勢入侵更是讓本就勢力交雜的管理層又起波瀾。作為改革開放後事實上第一個民營銀行，民生銀行為何吸引了各路資本的青睞？

　　股權紛爭一斗20年

　　作為我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，民生銀行獨特的股權結構和管理體系開創了中國“民營銀行”的先河。這為民生銀行隨後20年的發展帶來動力的同時也埋下了管理層紛爭不斷的隱患。

　　民生銀行的成立起源於1993年泛海集團董事長盧志強的提議，後由全國工商聯主導籌建，在1996年發起了59家企業(48家民營企業)一同成立，註冊資本金為13.80248億元。當時的59名股東中，不乏新希望集團董事長劉永好、萬通控股董事長馮侖、盧志強等明星企業家。

　　經過一番博弈，全國工商聯雖未出資卻擁有了民生銀行30%的話語權，而當時最大股東益通集團持股比例僅佔6.54%。在這種情況下，時任全國工商聯主席的經叔平在政府支援下出任民生銀行董事長，並力保當時僅列第13大股東的劉永好為民生銀行副董事長。

　　據知情人士透露，當時的民生銀行各股東雖然對這種管理模式錶示不滿，但是鋻於民生銀行的特殊性並沒有強烈反對，不過股東之間的紛爭從民生銀行成立便開始拉開帷幕。

　　1998年金融危機時期，民生銀行曾借清理不良資産，通過法院強制拍賣股東股權進而回收發放給股東的貸款。原本不是股東的東方集團董事長張宏偉作為黑馬殺出，收購股份高達9.42%，成為民生銀行第二大股東。

　　隨後，一場股權兼併戰在民生銀行內部打響。數據顯示，在民生銀行2000年上市前，共有約涉及股份63631萬股的20余起股權轉讓，佔公司總股本的46.1%。其中，劉永好將股本擴大至9.9997％，(成立之初，民生銀行約定單一股東持股比例不超過10%)成為第一大股東。加上劉氏家族其他持股，劉永好為代表的“希望係”持股逾17%。

　　同時，在這場股權爭奪戰中，表面看泛海集團只搶到4000萬股，與東方集團並列第二大股東，但卻至少有1.1億股被轉到中色建設、中國船東互保協會兩家與“泛海係”行為一致方的名下，總共持股一度超過20%，儼然成為真正的最高控股者。民生銀行董事會正式形成希望係、泛海係、東方係三足鼎立之勢。

　　就在大家以為民生銀行三分天下已成定局的時候，2011年，史玉柱大舉增持民生銀行股份，當年底以3%的持股比例一舉晉陞為民生銀行第四大股東。2012年，在瑞信、摩根士丹利等競相做空內地銀行股時，史玉柱更是大舉增持。但是在民生銀行管理層中，史玉柱卻始終是一名董事。直至2014年3月，史玉柱辭任董事一職。

　　業內人士分析，民營銀行自誕生以來，其後的20年間銀行股東極其分散，最大持股比例也不超過10%。在這種情況下，為外來資本大舉並購，甚至控制民生銀行留下了契機。

　　管理層動蕩不斷

　　2000年，民生銀行正式上市。根據當時的招股書披露，民生銀行的高管人員中，除副董事長、董事來自於股東單位的董事長或實際控制人以外，董事長以及正副行長等都由銀行業的職業經理人擔任。

　　事實上，在民生銀行成立後的近20年間，誰能成為這間民營銀行的掌舵人，一直與民生銀行內部出現的錯綜複雜的利益和權力博弈相關聯。

　　在民生銀行成立初期，為了讓首任董事長經叔平在民生銀行穩住腳，全國工商聯要求所有投資民生銀行的股東簽訂協議，將自己在每年股東大會上表決權的30%委託給工商聯(這一特殊政策在民生銀行上市前夕被廢止)，由經叔平代表行使。這一精心安排的治理結構，曾被民生銀行前任董事長董文標精闢地歸納為：民有、國營、黨管。

　　正是在這種特殊的背景下，經叔平開始力圖在這些盤根錯節的較量中保持平衡。後來，劉永好在眾多股東中脫穎而出當選首屆副董事長。

　　此後管理層的矛盾始終不斷。從1996年成立到2000年上市，短短幾年間民生銀行的行長前後換了三人。首任行長童贈銀，從中國人民銀行副行長位置上調任到民生銀行行長只做了一年多；第二任行長蔡魯倫從中國人民銀行湖南省分行行長位置調任，任期2年零9個月。只有第三任行長董文標一任6年，並於2006年升任董事長。

　　其中，董文標被公認為是民生史上“最有能力的行長”，在他2014年卸任民生銀行董事長時，民生銀行用“卓越貢獻”4個字來概括他的任職作為。在不少行業人士看來，民生銀行“小微之王”的地位也極大程度上依賴董文標的掌舵。

　　業內不少聲音認為，董文標的聰明和才能在於能夠審時度勢明確判斷民生銀行內部錯綜複雜的勢力背景，善於平衡各種關係，才在2006年與劉永好的爭奪中一舉勝出，帶領民生銀行度過了史上最平靜的6年。

　　董文標出任董事長之後，曾任匯豐銀行美國西部總裁以及匯豐銀行中國業務總裁的王浵世得到銀監會的推薦，成為民生銀行史上又一個空降行長。王浵世上任後採取了與董文標截然不同的管理方針，民生銀行內部傳出股東對其不滿，三年期滿後卸任，由現任民生銀行董事長洪崎接任。

　　與王浵世不同，洪崎被普遍認為是董文標的接任者。在其任期內，民生銀行的業績快速增長。2015年1月31日，現任民生銀行行長毛曉峰因涉嫌嚴重違紀違法接受調查，洪崎代行行長一職，恰逢民生銀行又一次遭遇股權動蕩，外界將洪崎評價為民生銀行的“救火隊長”。

　　分析人士認為，在民生銀行股權一向分散、缺乏強有力的股東背景下，恰逢民生銀行高層變動，舊有派系與新入外來資本必然會就管理層進行博弈。是否能引起民生銀行管理層的新一輪權力洗牌格外讓人矚目。

　　而今年2月4日，民生銀行大股東之一的史玉柱也在微網志發聲，反對再次空降行長：“如果這次領導再委派一個陌生人空降到民生當行長，股東大會上我投反對票。跪拜基金經理和民生股民也投反對票！”

　　民生銀行目標旨在金融集團

　　在外界看來，民生銀行之所以能獲得多家資本青睞，除其股權分散外，與其本身良好的業績也息息相關。

　　財報顯示，1997年（成立第二年）民生銀行營業收入8.12億元，凈利潤（稅後利潤）1.7億元；2000年（上市首年）營業收入27億元，凈利潤4.3億元；2013年營業收入1159億元，凈利潤423億元。2014年前三季度，營業收入999億元，凈利潤368億元。從1997年到2013年的17年間，民生銀行借助資本平臺，實現營業收入增長141倍，凈利潤翻近248倍。

　　如此良好的業績下，難怪連現任民生銀行董事長洪崎在接受媒體採訪時都要表示，利潤好得連自己都不好意思説出口。

　　除一路凱歌的業績報表外，自2007年將發展重點轉向中小型企業金融服務以來，民生銀行在其打造小微金融平臺的路上已經頗有成效，並擁有全國牌照。此外，在國內所有民營銀行中，民生銀行是唯一一家沒有真正控股股東的上市銀行，第一大股東持股比例只有微弱優勢。這對於一些想涉足銀行業的公司而言是一個好的選擇。

　　事實上，民生銀行的現有股東及管理層此次面對新資本沒有頑強抵抗，而是採取了迎合的姿態。2014年12月23日，劉永好在股東大會上曾公開表示：“誰給民生銀行帶來價值就擁護誰。”但巧合的是，就在這番示好言論之後，劉永好卻于2014年12月26日減持了民生銀行1.854億股A股，套現約20億元，持股比例由8.38%降至7.69%。

　　2015年宏觀經濟下滑和中小企業蒙受重壓，直接連累了民生銀行著力打造的小微金融平臺的市場發展。新的資本入局也將為民生銀行提供充足的彈藥。此外，對於民生銀行來説，如果能夠和其他的金融業態整合，對於其目標發展也十分有利。據媒體報道，在2014年11月召開的民生銀行全行經營工作會議上，洪崎已明確表示，民生銀行必須成為一個比較齊全的金融集團。

　　洪崎講話的背景是民生銀行迫切的綜合化經營趨勢。資料顯示，目前民生銀行擁有租賃、基金、資管以及投行牌照，距離金融全牌照尚有多個空缺。

　　已有的牌照中，民生租賃于2008年4月成立，民生銀行持股51.03%。民生加銀基金成立於2008年11月，民生銀行持股63.33%；而2013年1月，民生加銀發起設立民生加銀資管，並持有其40%股權。2014年11月，民生銀行獲准在香港設立全資子公司民生商銀國際控股有限公司，一定程度上彌補了該行的證券業務板塊。但截至目前，民生銀行仍沒有保險牌照，也沒有參股或設立保險公司，其開展保險業務也都是通過與其他保險公司合作。

　　吳小暉在哈佛大學招聘會上的演講 （摘錄）

　　編者按 在國內備受關注的安邦集團，美國時間1月31日，由董事長吳小暉親自帶隊率眾高管遠赴美國“求賢”。當日，吳小暉亮相哈佛大學， 在招聘會現場與哈佛學生面對面問答交流。在招聘會現場，吳小暉就收購華爾道夫酒店、安邦未來上市計劃等問題侃侃而談。同時，他還以一個過來人的身份告訴年輕人“一定要有夢想”。

　　提問：吳總，您去年做的非常大的一筆收購就是紐約華爾道夫酒店重要的跨國收購案，能否介紹一下買這個酒店交易的過程以及安邦國際化的戰略。

　　吳小暉：説到華爾道夫，我們在投資該項目的時候引起了中美兩地媒體及全球媒體的熱烈反響，這個故事是這樣的，有些人從表面上算這個酒店單個房間的收購均價覺得貴了，其實做商業決策的時候最基本原則是盈利，以及它的商業模型可不可持續。這個酒店共1400多個房間，16.3萬平方米的面積，19.5億美金的投資約合每平方米73000元人民幣，與中國北京金融街拍賣地價每平米10萬塊且40年使用權相比，這個項目獲得的是終身産權，每平米只有7萬元人民幣，我們覺得有很大的盈利空間。

　　以此為基礎，我們開始綜合考慮它的盈利性、稅收、未來使用年限。我談這個問題是想説明做商業決策不能從概念出發，一定要有數據做支援，我們詳細分析了紐約中城地區周邊住宅價格每平米售價約20萬～30萬元人民幣，其中差價至少10萬多元人民幣，這個項目潛在盈利性非常好。同樣可比的紐約廣場酒店住房改造投資計劃，已經獲得豐厚回報，證明是成熟的商業模型。基於這樣的判斷及相關數據做支援，我們做了非常理性的投資。

　　大家看到安邦近期這麼多的投資動作，其實是我們國際團隊在全球對於眾多項目分析和判斷的結果，他們在全球的累計飛行里程數大概可以來回月球兩趟，我們的投資決策都是很謹慎的。在代表中國企業走出去的過程中我們不但首戰必勝而且每戰必勝，是考慮到在所有的底線情況下我們都能盈利。

　　就靠這一點，我們在投資的財務數據計算過程中要判斷這個商業模式能不能盈利，現金流能不能持續，能不能帶來財務的回報，這就是我們基本的投資邏輯。在這個基礎上，我們對不同的項目進行比較選擇，對不同地區行業進行資産配置，篩選回報率高的項目進行投資，這叫做機會成本，就像你們選擇哈佛、麻省理工或者其他學校一樣，時間增值是不一樣的。基於這些分析，我們覺得華爾道夫符合我們的三個投資標準，就是選擇成本、綜合成本、財務成本。

　　投資産生效益，效益有選擇效益和綜合效益及財務效益。做企業就是把握兩點：投入和産出。任何一個企業、一個組織系統運作，投入多少成本産生多少效益，這是維繫企業永續發展的動力。像人一樣，你有限的生命時間應該配置在哪，就像稍後我會邀請你們把你們的寶貴青春配置在安邦一樣，選擇成本、選擇機會和你的增值機會都在這裡面。今天做招聘會講華爾道夫有很大的意義，邀請優秀人才跟我們一起共同實現夢想。華爾道夫是美國著名品牌，代表了美國光輝的歷史以及美國精神，我們也歡迎至少今天在座的所有同學來華爾道夫免費喝茶（掌聲），當然成為員工的話可免費享用一頓晚餐（掌聲），員工結婚的時候可免費享用酒店房間（掌聲、笑聲）。

　　提問：我的問題很簡單，因為安邦現在還沒有上市，有沒有關於上市方面的打算，有這個打算大概多長時間之內進行上市，在香港還是美國還是上海等等？

　　吳小暉：安邦的目標就是所有的子公司都要上市包括集團要上市，我們全部要跟資本市場連接，這樣的話能夠達到核心骨幹的員工有股份，我們叫連股連心計劃，有自己投資的、有項目跟投的、有期權的，我們推出一系列的計劃，這些計劃根據每個國家每個標的公司每個産業不同，是這樣的理念。我們跟各位的合作模式可以很靈活可以很開放，上市是我們既定的目標。

　　至於什麼時間上市和上市的地點，這是個秘密。我們會在全球並購上市公司，當然這裡面看談判，最後一刻談不成也有可能。比如我們並購了成都農商行，當年並購壞賬18%，多少人逼迫我們貸款，我們堅持原則抵押貸款，得罪了很多人。現在經濟下行的時候我們壞賬率從18%還降到了0.85%，撥備覆蓋率700%多，壞賬消除了，銀行的ROE（凈資産收益率）保持20%以上，資産規模增長三倍，從一個西部地區成為全國第一，這還是要有點商業模型能力的。講上市的話，所有的子公司全部上市，要講全球佈局的話我們將在全球並購很多上市公司。同時，我們自己也會去全球上市，包括香港，中國和國際連接的窗口，懂得中國的市場，在美國這個主要的資本市場我們肯定要來的。

　　提問：安邦有一個非常遠大的夢想，那麼在眼前，今年，明年，或者五年之內是一個什麼樣的挑戰，如果我們有幸加入了安邦，對於我們來講挑戰是什麼？

　　吳小暉：我覺得我們的挑戰是我們自己，你們的挑戰是你們自己。而我們的挑戰是什麼？為什麼安邦10年發展那麼快？剛才這位同學講的，我們的投資大家都可以看到。有人説安邦啟動了A股去年的牛市，但前幾年你跑哪兒去了？三年前我們買ROE達到20%的招行的時候，有人説藍籌是破藍籌，漲不起來的。安邦一直看好中國經濟發展，看好中國的改革大格局，看好市場化導向下的中國資本市場。安邦的戰略一直都非常清楚，執行力也非常清晰，團隊執行力非常強。比如在上海保險競爭這麼激烈的地方，去年安邦壽險做到了第一，而在北京做到了第二。我們團隊的年輕人充滿著激情，公司管理非常規範。

　　我們的産品設計迎合客戶需求，九大渠道開拓策略非常有效，因此這幾年我們的保費快速增長。另一方面，我們堅持價值投資，非常穩健。金融公司最重要的三點：第一是安全性，第二是流動性，第三是盈利性。我們安邦用很小的一塊比例去投資，比如大家看到的，我們買招商銀行6塊多開始買的，現在已經14塊多了。另外民生銀行大家都在拋售的時候我們買了，5塊多開始買的，現在9塊多了。

　　我們投資成功的原因在於我們公司內部是投資研究一體，網際網路文化把行業研究團隊和投資人的利益連在了一起。另外，我們的工作極其細緻，以投資金融街為例，我們團隊考察測量了每一個樓盤，在精確估算市場價值的基礎上打一個折，再扣掉負債，加上市值一算，還有190億的差價，所以我們就投資了，我們這種科學的分析讓我們的投資遠遠超過了市場回報率。隨著安邦資産規模的增加，如何持之以恒地堅持價值投資及以上提到的金融公司三大要素，將會是我們未來的挑戰。但我們已經做好了迎接這個挑戰的準備，而且會更加努力認真，危機意識永遠存在。