“屠牛”大戰：網際網路+的交鋒不會結束，誰先打通上下游産業鏈，就掌握了更多的主動權

　　週五宣佈“制裁”，週一宣佈和解，2015年4月的最後一個週末，在國家旅遊總局介入之後，國內多家旅行社“大戰”途牛的行動近乎“不了了之”。

　　傳統旅行社抨擊了途牛網低價吸引顧客的行為，這也被注解為此次“屠牛”大戰的原因。

　　其實在上個月公佈2014年Q4財報時，途牛管理層重點談及了“目的地直採模式”在途牛未來佈局中的地位：繞開以傳統旅行社為主的批發商，直接從目的地採購資源，有望降低採購成本、提升毛利率和客戶服務水準。

　　2014年，途牛國內跟團遊有50%已採取“目的地直採”。Q4財報還顯示，到這一年年底途牛已在全國以二三線城市為主的73個城市設立區域服務中心，這與“目的地直採”正産生協同效應。

　　其實，2014年除攜程凈利潤達到2.43億元人民幣，其他幾大線上旅遊網站(OTA)：途牛、去哪兒、藝龍虧損分別為4.49億元、18.47億元、2.69億元。這也可以解釋途牛為何強勢攻擊線下資源。

　　作為典型的網際網路+案例，線上線下整合必然導致行業共深度調整，以及交鋒。

　　“這不是第一次，也不是最後一次。”北京假日線上國際旅行社有限公司總經理、我要旅遊網運營總監蘇昱告訴《瞭望東方週刊》，“暫時的和好僅是權宜之計，在共同分食一個蛋糕的前提下，未來的紛爭不可避免。”

　　4月28日，“屠牛”硝煙未散，擁有漢庭等諸多連鎖酒店品牌的華住酒店集團突然公告，因去哪兒、藝龍、攜程三家OTA擅自違規促銷，即日起線上線下全面斷開與其合作。

　　貌合神離的合作

　　2015年4月23日中午，國旅總社、中青旅、眾信、鳳凰、凱撒等17家國內知名旅行社公開聲明譴責途牛網破壞市場秩序，並宣佈停止向途牛供應7月15日後出發的旅遊産品。

　　途牛隨即反擊，宣佈下架眾信旅遊所售産品。這場線下與線上、傳統與新興的紛爭經輿論迅速發酵並引發連鎖反應，途牛旅遊(TOUR)的股價暴跌近10%。

　　4月24日，國家旅遊總局宣佈對該事件組成聯合調查組。26日中午發佈的《18家旅遊企業關於恢複合作的共識》則宣佈，途牛與17家旅行社等“同感身處旅遊行業大發展的黃金時代，應共同維護旅遊市場秩序，致力於不斷提供更多的優質産品和服務”。

　　源於線上與線下的紛爭，這次“停牌”只是一次極端表現而已。

　　OTA在發展初期以酒店和機票預定為最主要業務。彼時機票多為代理公司的業務範疇，酒店線上預定也多為遊客在酒店前臺付現結算，而且旅行社獲得的酒店團隊價格比OTA更便宜，線上、線下並沒有太多交集和衝突。

　　但是後來OTA發展到“酒店+機票+度假産品”模式，這部分業務正是傳統旅行社賴以生存的基礎。

　　“OTA開始只做零售，傳統旅行社是旅遊産品的批發商，OTA則像傳統旅行社的某個門店。”蘇昱解釋説，雙方最初仍是合作關係，但是隨著OTA市場份額擴大，特別是“中央八項規定”實施以後導致的公務、商務團隊減少，習慣OTA模式的散客群體在旅遊市場上的重要性開始凸顯，雙方矛盾由此積聚。

　　在上述度假産品剛推出時，OTA也屬於分銷商，本身不生産産品和服務，出售傳統旅行社批發産品，通過獲取流水和佣金實現收入。

　　“傳統旅行社批發商是真正的生産商，原來通過組團社的門市收客，後來隨著線上旅遊分銷平臺的出現，增加了線上收客渠道。”六人遊旅行網CEO賈建強告訴《瞭望東方週刊》，雙方實際上是“貌合神離的合作”。

　　“在途牛眼裏，批發商的價值是有限的，航空公司、酒店、地接導遊都不屬於你，所以批發商只是一個資源的打包方。我能不能吃掉你的利潤？”賈建強説。而在傳統旅行社眼中，OTA僅是一個“線上門市”，旅行社需要鉅額資金控制資源、需要承擔落地服務的風險，而且還要忍受對方設置的賬期，“雙方互相看不上”。

　　一個行業、兩種思維

　　此次“制裁”之前，眾信、華遠等旅行社負責人在一家媒體組織的座談會上曾直接對OTA的低價等現象進行了嚴厲抨擊，“斷供事件絕不是突然的，即使沒有之前政府約談途牛低價問題的理由，也會有其他的藉口，只是早幾天晚幾天而已。”他説。

　　線上線下合作並不複雜：從傳統旅行社批發商那裏拿到批發價格的OTA對自己的客戶進行銷售，然後根據雙方的合約，按照一個月或兩個月的賬期與批發商結算，加價部分與賬期利益成為利潤。

　　與機票等已經實現實時分賬的領域不同，賬期由於涉及資金週轉成為博弈焦點：資源多的批發商可能會要求縮短賬期，提前結算；OTA掌握客戶多，也可以要求更長的賬期。

　　更主要的是，OTA在風險投資的支援下，有能力對消費者進行投資、培養消費習慣。

　　但是“批發商當然首先要留足自己的利潤空間，現在OTA等分銷商的毛利不會超過7%。”賈建強解釋説，OTA價格戰的確是在貼錢，“比如8000元去歐洲，999元遊香港，這樣就會在消費者心裏留下很便宜就可以去的印象，讓批發商很難面對自己的客戶群體。”

　　極端情況就是1元門票以及0元簽證，“這種燒錢圈市場的網際網路思維，在傳統旅行社那裏是受不了的。”蘇昱説，如果成本是100元，旅行社至少要賣101元才能維持運作，而對OTA來講，“圈人”比眼前的賺錢更重要。

　　蘇昱以歐洲8國15天等旅遊産品舉例，作為成熟的線路其毛利率已經很低，而批發商在開發這些線路的時候，除了踩線等成本，還要承擔買斷機票、承包火車車廂等風險，一旦客源不足，就要陷入虧本的境地，OTA則不用承擔這樣的風險。

　　這些還不足以引發“大戰”，畢竟線上線下的地盤尚能稱作涇渭分明。但是，備受財務壓力的OTA無法承受來自線下供應商的制約。事實上從代理預訂到度假整合産品的推出，它們正期望變得強勢、主導話語權。

　　産業鏈之爭

　　2014年途牛增長率達到80%，但在超過4億元虧損的情況下這似乎並不能令管理層和投資人滿意。

　　發佈2014年Q4財報時，途牛CEO于敦德以三亞跟團遊舉例，“在過去，我們必須在一個出發城市聚集20個客人才能成團出發。但是通過直接與當地旅行社合作，我們可以在多個城市組織客源，客人飛抵三亞後，由當地的地接社提供跟團遊服務。”

　　他表示，“目的地直採”是途牛2014年營收取得大幅增長的重要驅動力，雖然2014年途牛國內跟團遊産品有約50%是直接採購，但出境跟團遊産品中直接採購的比例還很小。”

　　2015年年初，途牛網高調宣佈與法國留尼旺大區達成戰略合作。于敦德當時接受媒體採訪時就表示，“途牛將採用目的地直採資源形式與留尼旺合作。”

　　途牛管理層預計，2015年銷售總額中將有超過30%來自目的地直採。這種模式也能將毛利率提升2到3個百分點。

　　“進軍直採徹底把傳統旅行社打醒了。” 蘇昱説，“對那些大的旅行社來説，過去OTA不過是做産品分銷的線上代理而已。”在專注度假産品之後，途牛網的業務模式已與傳統旅行社非常接近，特別是它一旦打通線上線下，將客源和資源都掌握起來，傳統旅行社幾乎無法抵抗。

　　事實上，攜程等OTA近年來均有向線下産業鏈延伸的嘗試。

　　“旅遊産品的差異非常小。”賈建強認為，“旅遊産品沒有品牌，誰都可以組織和生産，可以隨意替換批發商。”

　　傳統旅行社也在開發自己的線上競爭力。2014年8月，國旅與悠哉旅遊網簽署合作協議，嘗試與OTA深度合作。10月底，騰邦國際發佈公告，用1.95億元收購欣欣旅遊65%股權。1個月後，眾信旅遊宣佈戰略投資上海悠哉網路科技有限公司，收購其15%的股權。

　　眾信是國內較大的出境遊批發商，騰邦國際則是機票B2B批發商，入股企業則均是直接面對消費者的OTA。

　　雖然同在一個行業，但“隔線如隔山”，“比如線上報名，看起來很簡單，但是如果做不好，點來點去有些客戶就煩了，覺得還不如打電話方便。” 蘇昱説，傳統電話服務則增加了人工成本。

　　不過，誰先打通上下游産業鏈，就掌握了更多的主動權。“有些人覺得是費力不討好，但這是線上旅遊發展的必然方向。” 蘇昱説，在資本的支援下OTA可能會佔到先機，“不僅僅是增加利潤，更關鍵的是能夠掌握自己的命運。”