從斯金格到平井一夫，7年虧損後的新力要找到增長點並非易事。

　　9月17日，新力全球總裁平井一夫一臉晦氣地出現在了記者面前。

　　原計劃在2015年3月結束的2014財年裏，新力將實現500億日元的盈利，但平井一夫這天對記者説，企業預計將最大虧損2300億日元(約合21.4億美元)，到2015年3月底，企業不能拿到任何效益。而截至2014年3月的2013財年，新力已經凈虧損1284億日元(約11.88億美元)。

　　這讓人想起2009年的日立。那時日立總裁來到記者面前，宣佈企業虧損7873億日元。不過當時日立總裁並沒有平井一夫這樣晦氣，反而讓人覺得似乎放下了肩上的重擔。日立要從負的7873億日元幹起，用幾年時間翻過身，走向盈利的新路。

　　松下也一樣。今年4月，松下連續第二年虧損7000億日元以後，研究部門出身的新總裁，調轉了松下的經營方向，開始從家電向住宅電器用品、汽車零部件轉變了，而且扭虧為盈的信心十足，計劃到2015年實現3500億日元的營業凈利潤。

　　現在，參加了新力股東大會的投資者，並沒有從平井一夫的發言中，聽到什麼鼓舞人心、讓人看到希望的內容。

　　“非常失望。”不止一位股東從會場出來後這樣對記者説。

　　自1958年創業以來，新力在2014年度首次對股東不能分紅。這能讓人不失望嗎？日元匯率在安倍時代貶值如此迅速，新力本該能沾一點光的，但除去日元匯率的因素，新力依舊虧損。新力今後向何處發展？公司似乎還在看不到任何光亮的地道裏前行，而前面是否有出口，新力的人也難以預測。平井一夫臉色難看，原因或就在這裡。

　  連續7個財年虧損，外來的和尚不會唸經。

　　平井一夫是在霍華德·斯金格退任後，于2012年6月出任新力全球總裁的。

　　新力在進入21世紀以後，經營一直不是很順暢，數位家電雖然有廣闊的市場，但這裡已經不是日係企業一枝獨秀的地方，南韓、中國台灣及中國大陸企業先後進入，讓市場競爭從日係之間的同質同價競爭，向多樣化發生了轉變。性能價格開始拉開，日企開始從大眾市場撤退，準備固守高端市場，但很快發現，即便是高端市場也難有日企一統天下的優勢。

　　日係汽車企業同樣面臨著這個問題。日産是通過讓雷諾公司卡洛斯·戈恩在1999年來主政，徹底改變了公司不死不活的狀態，讓日産重新進入到了盈利階段。

　　也許是受此啟發，2005年，英國出生的美國記者霍德華·斯金格開始就任新力全球總裁。本指望斯金格能像戈恩那樣讓企業發生天翻地覆的變化，迅速走向盈利階段，但實際上斯金格不是戈恩，也未能讓新力發生變化。新力公司在斯金格時代開始潰敗了。

　　“我在這裡很難施展自己的才幹。”日本《要素》雜誌報道説，斯金格一年大概有幾天會在東京度過。在東京他總會感到處處不如意。日産的戈恩則一年大部分時間待在日本，兩者截然不同。

　　上任9個月後，斯金格將新力45名顧問全部趕走。坊間推測這些做過董事、總裁的人，退休後也會待在企業裏，讓斯金格的命令很難推行下去。

　　用美國式的經營思路來管理新力，斯金格大大精簡了董事會，這裡僅有新力公司的4人和獨立董事8人組成“精幹”的董事會。比如為克林頓總統做過醜聞辯護的律師薩裏格曼(女)便是獨立董事之一。

　　“董事會的討論資料要盡可能少，內容要盡可能簡易。”薩裏格曼説。

　　於是，在斯金格麾下的新力董事會上，“你的提案具體有哪些意義？”這是董事們提得最多的問題。

　　但新力原有的家底，漸漸用光。2008財年，新力已經開始虧損。斯金格的董事會愈發要在軟體上下功夫，生産、産品開發開始漸漸變慢。人們已經很難看到新力有新産品推出。而後起之秀，美國蘋果公司在手機、平板電腦等新力最擅長的業務領域，大大超越新力了。

　　斯金格並未給新力帶來變革。在日産那裏遠來的和尚會唸經，但新力卻不能複製這一模式。截至2014年，新力連續7個財年虧損，2012年平井一夫從斯金格手裏接到的是個爛攤子，斯金格不成功的改革到了平井時代，需要大刀闊斧地推進下去。

新力全球總裁平井一夫

　　平井一夫的“新政”：重歸數位家電老路

　　不論是採訪新力員工，還是和新力員工討論問題，談技術是他們的特長。很專業地談企業裏的具體技術、國際技術動向，儘管學文科的人可能不能全部聽懂，但從他們的神氣、語氣中，總會讓人感到很愉快。使用新力的産品，也有同樣的感覺，多少有些不同於其他日企的産品，時髦、神奇。

　　但現在這樣的感覺似乎少了很多，更多的人會從蘋果那裏發現新力的影子。蘋果創始人喬布斯一生對新力另眼相看，原因就在這裡。不過現在的新力在平板電腦、手機方面已經遠遠地被超越了。斯金格入主新力後，這家公司開始更專注軟體，如音樂、電影、人壽保險等等，雖然小有成就，在産品創意方面，已經開始慢慢落後。

　　新力最需要的或許還是像前任總裁井深大、盛田昭夫、大賀典雄那樣的企業領袖。不少接受採訪的業內人士感慨，新力現任全球總裁平井一夫，大概相當於斯金格二世，讓新力重振雄威的可能性不大。

　　普通日本人心目中，平井一夫是個在外國長大，對日本文化、習俗通過書本才有所知曉的人。平井一夫從小在北美長大，説英語更順暢一些。上大學的時候，才從國外回到日本，進入國際基督大學教養係學習。

　　平井一夫畢業後也還是回北美工作，雖然進的新力公司，但負責的是音樂娛樂方面的業務，他所熟悉的業務不在新力的硬體上；雖然也做過資訊網路方面的負責人，但業內人士將其視為對新力最擅長的産品開發、生産並不十分熟悉的高管。

　　作為斯金格董事會成員之一，平井一夫看到了上屆董事會的缺陷，從過度依賴軟體，回歸新力硬體的研發生産。平井一夫相信新力品牌的力量，要重新奪回失去的市場，他在這方面是有反省，也有信心取得成功。

　　在就任總裁後，平井一夫也曾狠抓電視、電腦、遊戲機、手機等方面的業務，也取得了不小的成效。過去一向在市場上難以露面的新力手機，現在在中國市場上也能見到。從産品功能到性價比，中國消費者選擇新力的人不少。到日本市場上看看，這裡本來三星就不是主力，蘋果市場有限，新力有大展身手的可能。

　　在電腦方面，過去的臺式機、手提電腦在受到平板電腦的劇烈衝擊，平板電腦能多大程度維持目前的增長態勢，在今後日益加劇的智慧手機較量中，各個企業的研發人員還看不清楚。

　　平井一夫對今後的研發及生産所做判斷，似乎缺少了井深大、盛田昭夫那樣的經營及技術背景，上任伊始，從修改斯金格路線做起，平井一夫也只能將業務重點調回到生産上，而此時企業周邊環境已經發生變化。

　　橫向對比看，日立走社會基礎設施與IT融合之路，東芝致力於能源＋半導體方面的業務，松下開始加大汽車零部件的生産。綜合機電企業、重要家電企業均開始在過去業務之上尋求新的增長點。只有新力在斯金格時代失去7年時間後，仍選擇走回頭路了。

　　新力出路或在數位家電之外：汽車？醫療？

　　“在智慧手機方面，我們爭取排到前三名，要與南韓三星、美國蘋果為伍。”平井一夫在兩年前發誓説。

　　新力將與愛立信合資的企業新力愛立信收歸為自己的全資子公司，在智慧手機方面要邁出堅定的一步。但是收買舊新力愛立信品牌，讓公司支付鉅額費用，成為2014年度新力巨虧的主要原因。

　　擁有新力單一品牌的智慧手機後，平井一夫突然發現自己的主要競爭對手並非三星、蘋果，而是品質好、功能多、價格經濟的中國手機。即便打敗三星，新力在國際手機市場上估計也不會有太大的佔有率，想盈利就更困難了。今後新力要把智慧手機做得比中國更經濟，恐怕以現在新力的研發隊伍、生産方式及銷售手法，很難取得成功。

　　2014年7月1日，新力電腦“VAIO”被賣出，電視事業也被分割了出去。“這天是新力推出隨身聽35週年的日子。”新力的老員工非常沮喪地説。新力的隨身聽曾經風靡世界，在隨身聽之後，新力推出過名片夾大小的MP3隨身聽，這個産品與蘋果iPod比並不遜色，但新力自己並未認真推廣。至於時尚、價高的VAIO電腦、新力液晶電視，更是拖累企業的沉重包袱，不卸下這個包袱，新力就別想輕裝前進。

　　向電視電腦手機轉變的誓言，變成電視、電腦事業部被切割售出。平井一夫兩年來所走的回頭路，並未讓新力走出經營虧損的狀態。

　　前兩年因為做假賬，醫療器械企業奧林巴斯處境非常艱難。2012年9月，新力斥資6.45億美元並購奧林巴斯，加上新力現有的影像技術、CCD鏡頭生産技術，併合資成立的醫療業務公司，新力試圖借此找到一條新的出路。但並購奧林巴斯曇花一現，現在，在日本已經很少有人提及了。

　　其實新力並未山窮水盡。同樣是圖像處理技術及鏡頭生産能力，新力已經開始向汽車方面尋求新的機會。用新力的車載相機專用CMOS形象感測器，在晚上倒車的時候，能在汽車內的顯示屏上，比較清楚地看到車外的路況。“從2015年12月開始，我們將能大量生産這樣的鏡頭，現在買一個這樣的鏡頭需要1500日元(約100元)，量産後能再便宜不少。”新力相關負責人説。以這個價格為世界上億台新車提供這款産品，並不是難事。

　　在醫療領域，新力圖像處理系統開始受到醫生的青睞。比如2014年9月，新力的細胞分析裝置開始正式商品化。這種裝置能將細胞增殖、變形、分裂的過程全部用圖像的形式記錄下來，在醫學愈發需要用機械裝備來進行治療的時候，新力的影像技術也有了新的商業可能。

　　也許新力的新征途不在電視手機，而在數位家電之外的某個領域。平井一夫總裁該如何去修正企業今後的經營路線，他本人能否找到這條路，仍有待觀察。