近日，記者走訪廣州一商超發現，在洗髮水售賣區的三個貨架中，有兩個被寶潔和聯合利華 “佔領”，拉芳等本土品牌則佔據了約一個貨架的位置。寶潔係的五朵金花潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐，聯合利華四個品牌力士、夏士蓮、清揚、多芬從低端到高端，從去屑到滋潤幾乎佔領了洗髮水各個細分市場。

　　某大型跨國連鎖超市採購總監告訴記者，他們超市洗髮品類採購量最大的兩個公司是寶潔和聯合利華。由於消費者在購買洗髮沐浴等個人護理品類的商品時，會更多選擇寶潔和聯合利華旗下的産品，因此超市自然也會加強與寶潔和聯合利華的合作，確保貨源充足。

　　本土品牌也有黃金時期

　　在中國的洗髮水市場，寶潔是本土品牌無法撼動的大山。1988年以後，寶潔陸續將旗下洗髮産品海飛絲、飄柔、潘婷引入中國市場，此後10年牢牢把持中國洗髮水市場的半壁江山。

　　但在1998年，寶潔在中國的佔有率從60%跌到40%，公司産品線整體的銷售額也下降了20%~30%，寶潔在中國出現了虧損。北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組將寶潔困境歸結為幾個原因，其中來自外部市場的原因有兩個：一是聯合利華等老對手的發力；二是來自中國本土企業的低端衝擊。

　　廣州市野火公共關係諮詢有限公司董事長彭儒霖告訴記者，上個世紀90年代初中國開始大量建設批發市場，本土洗髮水品牌憑藉低價優勢，依靠在各地衛視打廣告、同時進入各個城市的批發渠道、借助經銷商打入鄉鎮市場，慢慢在低端市場站穩腳跟，進入了高速發展的黃金時代。

　　彭儒霖表示，那時只要按照“産品概念＋中低價位＋明星代言＋廣告傳播”的經典行銷模式走，基本都可以賣得很好，而且批發商的日子也很好過。

　　但到2003年，好光景就宣告結束了。一方面，寶潔推出了9.9元的飄柔洗髮水搶佔低端市場；另一方面，此前本土企業依賴單一流通渠道所積累的優勢，由於新興渠道的興起被瓦解了。

　　尼爾森研究數據顯示，2013年4月至2014年3月間，大賣場及大超市在洗髮水分銷渠道中的佔比達到了55.1%，小超市和雜貨店的佔比為24.2%，其他為20.6%。彭儒霖認為，隨著大型連鎖超市成為洗髮水的主流銷售渠道，本土品牌開始走向沒落。

　　進入商超損失慘重

　　本土品牌意識到這一危機並採取行動應對。日化專家谷俊告訴記者，2007年，蒂花之秀第一個下定決心轉型做商超，為此不惜把流通渠道給停了。

　　2008年，柏亞也集中全力發展旗下“飄影、美宜堂、美國一號、先鋒”四大個人、家庭洗護品牌。據柏亞國際集團有限公司企劃傳播中心總監黃志東透露，柏亞當年的規劃是，“飄影”作為中低端美發品牌，“美宜堂”作為中端化粧品品牌，“美國一號”作為中高端美發品牌，“先鋒”作為中高端家庭護理品牌，全力拓展KA(重點客戶)賣場、日化專業渠道。

　　記者注意到，飄影是唯一保留有流通渠道的品牌，其餘則全部轉向了商超。黃志東曾表示，原來單一的流通渠道已經不適合市場競爭，只有通過“多品牌、多産品、多渠道”戰略，夯實飄影“覓食、生存”的二、三線市場，並實施“農村包圍城市”，才能擁有日化市場的明天。這代表了當時大品牌的轉型思路，即像寶潔一樣多品牌配合作戰，像寶潔一樣攻佔商超。

　　“但進入的代價很慘重。”谷俊表示，因為商超的培育期很長，蒂花之秀在一、二線城市品牌知名度不高，這導致當年的銷量大幅下滑，原本與拉芳站在同一梯隊的蒂花之秀開始在銷量上與其拉開距離。不過，這一思路卻也得到拉芳認可。“後來拉芳將雨潔送進了屈臣士，並開始耕耘商超渠道。”谷俊回憶。

　　日化專家陳海超曾撰文指出，“2008年左右，霸王數以千計的促銷員活躍在各大賣場，‘一瓶霸王兩斤重，全家大小都能用！’吆喝叫賣手法運用自如；迪彩的體驗小屋在各個賣場星羅棋佈，免費給消費者做焗油的體驗行銷。”

　　但結果卻不如人意。“迪彩後來在商超虧損很嚴重，想融資但沒融到，後來在KA也就慢慢撤走了。”彭儒霖説。而谷俊告訴記者，雨潔後來也從屈臣士清場了。

　　渠道之戰敗在何處

　　“寶潔在商超三年買一次陳列位置，它已經把位置佔掉了，本土企業就是再有錢也進不來。2008年，歐萊雅為了在中國市場推廣洗髮水，一定要買商超裏寶潔和聯合利華中間的陳列位置，為此不惜向寶潔和聯合利華支付商場應支付的違約費，而且還不得不承擔兩家的進場費。”黃志東反問記者，這樣的費用哪個國內企業出得起？

　　就算進了門，長期大投入又成了新的考驗。黃志東表示，在KA終端的費用很高，企業要長期維護，就要賠得起，因為大家都在使用AC尼爾森的數據，哪個品牌做了什麼活動銷量比較好，其他品牌立馬就會知道並且會有針對性活動，企業得不斷地去做活動才能保證銷量好。但本土品牌容易有兩方面的糾結，一是不一定買得起數據；二是不一定有足夠費用去做針對對手的促銷活動。

　　此外，本土品牌與國際品牌被指在商超裏待遇極不平等。彭儒霖告訴記者，前年丹姿在某連鎖超市裏的綜合扣點達到了35%，但是寶潔的綜合扣點最多也就15%。

　　日化專家馮建軍曾向媒體透露，潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣4個品牌貢獻了整個寶潔中國超過53%的收入，但是在中國的賣場中這4個牌子卻不用交進場費。

　　彭儒霖認為，外資品牌本身的品牌價值很高，有廣大的消費市場，像沃爾瑪、家樂福與寶潔的合作是全球性的，它們的合作基礎本身就很好，這導致它談判能力和議價能力也很高。

　　這樣造成的結果是：一方面，本土品牌的定價低、銷量也低，平攤下來的費用成本卻很高，加之寶潔在很多原料、配方、技術上面有專利，甚至在有些原料的定價上形成壟斷，造成本土品牌的生産成本高漲；另一方面，寶潔品牌深入人心，本土品牌可能在流通渠道繁盛的時候還有能力做廣告，一旦收入減少就可能承壓，而且廣告語基本雷同、創意基本一致、渠道策略完全一致，這都成了軟肋。

　　“可以説，本土品牌的沒落不是難進入KA，而是在KA裏面喪失了定價權。如今洗髮水行業的毛利率還不及護膚品的1/5，在大家的毛利率都不高的情況下，寶潔和聯合利華的策略就是降低行業普遍的毛利率，造成沒有規模就無法營利的局面以提高行業進入門檻。而本土品牌在市場規模、渠道規模及品牌影響力上遠遠落後於寶潔，自然而然就被淘汰了。”在彭儒霖看來，對手沒有犯什麼大錯誤，你又沒有精彩的地方，於是就慢慢敗了。