最近各大論壇、微信、微網志對娃哈哈銷售額下降7%的惶惶然評論不絕於耳，仿佛娃哈哈大有一夜之間倒閉之勢，宗慶後也幾乎走在晚節不保的懸崖邊上，真有這麼嚴重嗎？

　　800億，800億，你有過嗎？

　　龍頭企業走勢如龍頭股，越強勢的股票走勢越跌宕起伏，洗洗才健康。天下沒有只漲不跌的股票，同樣也沒有年年增長的企業。在宏觀經濟不景氣的2014年，娃哈哈僅僅跌了7%銷售額，對於一個接近800億規模的龐大企業，這點跌幅真的不算什麼，況且宗老爺子罕見的自曝家醜于社會，這是在給整個團隊壓力，也是在給自己轉型的動力，從這點看，我郭成林仍然看好娃哈哈的未來，大可不必懷疑娃哈哈的商業模式是否有問題，能做到800億已經是最好的證明。古語説，欲知山裏路，要問過來人。如果沒有從0到800億的操盤過程，不要輕易否定宗慶後和娃哈哈的成功之道。

　　我們重新復盤一下娃哈哈的成功之道，看是否對當下企業和市場仍有價值！

　　一、娃哈哈不懂粉絲行銷嗎？

　　有專家學者、企業批評娃哈哈不懂消費需求，不會玩粉絲行銷，與這個時代脫節了，該論調純屬謬論！什麼是粉絲？粉絲就是過去説的忠誠顧客，或者叫做會員，不要因為偷換了一個新詞，就混淆視聽。如果論粉絲，娃哈哈在中國有起碼5個億粉絲，支撐了娃哈哈800億消費。如果哪個網站粉絲數量突破200萬，都會樂的睡不著覺，被估值到天價。那娃哈哈呢，如果不用新銳的詞彙，就代表著落後，未免有點牽強。

　　筆者曾在清華大學一個總裁班上強調過，我不反對網際網路思維，我反對不賺錢的網際網路思維。其實我們只要仔細研究，就會發現，所有所謂的網際網路公司賺的都是傳統企業的錢，阿里巴巴是、京東是、百度亦然。一邊宣傳傳統企業落後，一邊賺傳統企業的錢，這就是真正的“網際網路思維圈套”。

　　或者有人會説，粉絲講的是粘性，娃哈哈沒有關注粘性，請問：如果你有本事讓中國人每人喝一瓶你的飲料，你是高興呢，還是高興呢！反過來，再看看逐年遞增到800億銷售的娃哈哈到底對消費者有沒有粘性？

　　所以，不要輕易説娃哈哈不懂消費者需求！可能，不懂的是你！

　　二、娃哈哈不會玩大單品嗎？

　　批評娃哈哈比較廣泛的一個觀點是，娃哈哈不懂大單品！

　　此話又大錯特錯！

　　娃哈哈就是靠“大單品”起家的！一個接一個的大單品成就了今天的娃哈哈！從兒童營養液起家開始，到AD鈣奶，再到純凈水，再到今天銷售額突破100億的營養快線，哪一個不是大單品，娃哈哈早已經玩爛了！

　　記得營養快線剛投入市場並不好賣，換做一般企業或者專家學者就會説，是不是策略出問題了！宗慶後不為所動，增加一倍廣告費，結果賣火了！當年有一批經銷商因為不看好營養快線，錯過了一波賺大錢的機會。所以，娃哈哈運作大單品已經駕輕就熟，反倒是中國所有快銷品企業要學習的對象，因為你距離娃哈哈20多年前就開始玩大單品的時代太遠了！

　　什麼是大單品？大創意、大需求、大規模、大眾化，就是看起來平淡無奇但賣的出奇好的産品。營養快線出奇嗎？兒童營養液出奇嗎？都不出奇，但消費者普遍需要。

　　三、娃哈哈渠道理論過時了嗎？

　　娃哈哈能取得800億銷售額，其聯銷體渠道模式功不可沒，幾乎把快銷品渠道模式玩到了機制，其押倉、預付款、廣告轟炸三板斧看似普通，其實就像千鈞之力砸向中國市場，掀起驚濤駭浪，翻騰出800億銷售額。大象無形，大音希聲，這些平淡無奇的技巧被娃哈哈玩的如火純青，反而缺乏實力的企業才被迫琢磨一些花小錢辦不了太大事的行銷戰術技巧。

　　娃哈哈現在需要的不是摒棄過去被證明成功的渠道模式，而應該做渠道模式升級，重新激活經銷商渠道的活力，讓渠道重新“主動起來”，開發“聯銷體3.0模式”，把過去廢掉的經銷商武功重新恢復，扶植經銷商成功，讓經銷商重新定位，這樣把過去的“靜態聯銷體”升級為“動態聯銷體”，那麼娃哈哈的增長可以翻一倍，突破1500億是完全有可能的。

　　記住，歷史沒有斷崖式發展，從來都是連續的由量變到質變，娃哈哈的渠道模式仍然是中國乃至世界最領先的，只不過是刀用久了鈍化了，需要重新打磨。

　　當你夏日走在大街上，口渴不可能上網來一瓶，街邊小店仍然是你最便利的選擇，畢竟一瓶飲料不過5元以內。所以，傳統渠道仍然是快銷品的主流渠道，佔有社會零售總額的90%，所以，你憑什麼説娃哈哈的渠道模式過時了？

　　四、娃哈哈多元化真虧損了嗎？

　　娃哈哈做過白酒，被人説不成功，理由難道是沒有做到另一個800億嗎？如果你知道娃哈哈的酒是怎麼被市場消化的，你也許會重新思考。你知道嗎？娃哈哈以出廠價給每一個經銷商配送一件白酒，用於經銷商平時商務宴請，知道這是一個多大的銷量嗎？

　　還有娃哈哈的童裝、商場，看起來的確沒有那麼成功，但從未被宗慶後定位為公司核心戰略，都是一種試水行為！憑著娃哈哈的企業影響力，做這兩個行業的成本優勢，是你想像不到的。

　　在中國做生意，不僅僅是銷售額的問題，還有成本、土地等戰略考量！大家都看到了800億銷售額，卻忽略了娃哈哈遍佈中國的分廠分公司土地資産，這塊資産加起來又是一個天文數字，我想“太不差錢”是娃哈哈不上市的根本原因。

　　如果你從資本運作角度來考慮宗慶後的多元化問題，也許你會有新的發現，更不會去用常規思路去判斷娃哈哈多元化的成敗。

　　五、娃哈哈真不懂網際網路思維嗎？

　　什麼是網際網路思維，三個字“零距離”！

　　我告訴你，宗慶後在20多年前就已經在用“網際網路思維”做企業，你信嗎？你是不是懷疑我郭成林信口開河啊？！

　　網際網路思維的本質是“零距離“，企業與消費者的零距離，為了不要混淆視聽，咱們把網際網路思維換成“零距離思維”更合適，更容易理解我下邊要講的觀點。

　　宗慶後創業開始，有一個習慣，每年自己在市場一線長達200天之久，直接感受市場的跳動脈搏，每天對終端消費者需求變化了解的一清二楚。那個年代，沒有電子郵件，宗慶後把麵包車當辦公室，用傳真發佈全國市場政策命令，反應速度做到了“即時性”，這是真正的“零距離”！

　　正是宗慶後這種“零距離思維”和“零距離經營方式”，讓他根本不需要副總經理，只需要20多個秘書即可！你説宗慶後用的到底是不是“網際網路思維”？這和小米雷軍每天都要泡論壇有區別嗎？唯一的區別就是時代工具不同，但本質沒有變！

　　所以，千萬不要再説娃哈哈和宗慶後不懂網際網路思維了！再説幼稚矣！

　　六、娃哈哈真不懂産品創新嗎？

　　娃哈哈有一個被宗慶後美其名曰“後發制人”戰略，就是很少主動第一個創新産品，更多是模倣競爭品牌。

　　如果你認為娃哈哈擅長抄襲，就説娃哈哈産品不創新，我覺得你過於武斷，甚至有點雞蛋裏挑骨頭。知道嗎？微軟的産品是拿來的，百事可樂的産品是拿來的，IBM很多産品是拿來的，蘋果手機更是拿來主義的集大成者。

　　天下根本沒有原創，只有發現和提煉。

　　真正創新永遠屬於科學界的，而且也是發現大自然本來存在的東西。從全球創新産品統計規律看，創新産品的失敗率是85%！如果你讓娃哈哈天天搞創新，這個企業早消失了！商業沒有面子問題，只有成敗問題。農夫山泉善於創新，但總是給娃哈哈做樣板試驗，娃哈哈不要創新的榮譽，只想收割市場成果，我想這也是他的經銷商夥伴樂得其成的！

　　娃哈哈很懂産品創新，尤其更懂如何最大化收割市場創新的成果，雖然這個成果可能不是自己首創的，但是風險是最低的。據傳聞，宗慶後最後悔的一件事，就是當年錯過了涼茶的跟進，要不然今天的涼茶市場，就輪不到加多寶和王老吉天天忙著可笑的打官司了。

　　希望中國有更多的娃哈哈

　　筆者強調一下，郭成林與娃哈哈公司沒有任何合作關係，也不是故意指向誰的觀點文章，而是覺得中國出來一個娃哈哈是值得慶倖的事，誰也不希望在中國的大地上只有康師傅、統一、娃哈哈等合資外資品牌。

　　對於宗慶後本人，我非常敬佩！對於娃哈哈企業的行銷，我長期以來通過各種渠道予以關注，宗慶後和娃哈哈的很多行銷理念非常領先，直到今天仍然不過時，唯一需要做的就是與時俱進、持續優化提升。

　　筆者看到最近很多批評娃哈哈的觀點，要麼是看起來新詞彙新理念，實際上已經被娃哈哈踐行20多年的老觀點，要麼就是因為沒有分析背後的原因，而誤判了娃哈哈，如果這種觀點一旦被社會企業界廣泛認同，那是非常危險的，因為錯誤的批評會讓當下處於轉型期的中國傳統企業更加迷茫。如果連800億的娃哈哈都大錯特錯，幾個億的中小企業該怎麼活？

　　時代在發生變化，娃哈哈也在發生變化，大企業比小企業反應更快，尤其靠一己之力發展起來的娃哈哈，其市場敏銳度更是迅捷。從宗慶後的講話中能看出來，他提到要關注一個特種兵椰子汁中小企業，就可見宗慶後多麼敬畏市場，多麼尊敬競爭對手，這種態度是值得中國企業學習的。

　　我郭成林相信，娃哈哈即使未來遇到挫折，但前途依然光明，中國依然光明。