精益製造與運營管理體系的構建
- 發佈時間:2015-09-23 08:31:40 來源:中國品質報 責任編輯:羅伯特
在充分競爭的環境下,深入實施轉型升級,推進企業管理方式向集約化、精細化轉變,不斷提升發展品質和效益,提升市場競爭能力,是任何一個製造業企業始終應面對的管理主題,構建一套符合自身發展需要的運營管理體系,則是眾多集團型企業的當務之急。
對此,眾多標桿企業已經走過了嘗試探索期,達到了系統整合,實現了由管理提升到競爭能力提升的轉化,為企業帶來巨大的經濟效益和社會影響。
波音公司建立了自己的生産系統BPS,其中包括了準時制,資源、技術和原理相結合,無故障生産3個要素。利用加速改進活動(Accelerated Improvement Workshops,AIW)、精益製造評估(Lean Manufacturing Assessments,LMA)診斷工具、生産準備流程(Production Preparation Process,3P)、價值流分析等精益工具著手具體改善實施。在實施精益企業的過程中發動全員參與改進,要求每個部門(市場、銷售、設計、製造、供應鏈等)都必須精益化,進而達到整個企業精益化。
美國聯合技術公司(UTC)構建了ACE(Achieving Competitive Excellence,獲取競爭優勢)運營系統,堅定不移地提升為客戶和投資方創造的價值。ACE是圍繞文化(理念和機制)、工具(管理控制元素)和能力三個方面及其相互關係建立的管理系統,通過運用管理控制元素(ACE的工具包),不斷地縮小實際結果與目標的差距:解決問題,制定決策,改進過程、消除浪費以不斷為企業獲取競爭優勢。
通過標桿研究,我們發現,儘管企業治理理念、管理機制和運營模式存在差異,但有一點是肯定的,即:各個運營管理系統,均需要面對客戶與市場,針對業務流程,通過消除浪費,提高價值創造能力;都是在不斷地縮小實際結果與目標的差距:解決問題,制定決策,改進過程、消除浪費。波音公司如此,空客公司如此,UTC的ACE也是。可以説,源於豐田生産方式的精益製造(生産)是企業構建運營管理體系的基礎。
這一點,國內的航空製造業企業也無例外。65年前,豐田英二對福特公司魯奇工廠進行了3個月“朝聖”般的考察後,豐田生産方式遂誕生,精益製造逐步廣為傳播;15年前,一部分航空製造業企業在客戶的要求下,被動地開始精益製造嘗試。當波音、空客等國際合作夥伴,派自己的專家來華免費為企業做精益製造培訓和改善活動時,企業普遍的第一反應大多是:他們是衝著産品的價格來的!十幾年過去了,精益製造已經根植于各個企業,無論是轉包、軍品還是民品;精益思想和精益工具已經在各個領域得以應用,無論是生産現場還是管理流程中。言必稱精益已經是大多數企業的一種習慣。精益製造從無處下手,轉變成了無處不在。正是因為有了這樣的積累與鋪墊,構建企業自身的運營管理體系才具備了條件,系統提高企業核心競爭能力才能為了可能。企業實踐的經驗表明:精益製造是國內傳統的航空製造企業構建運營管理體系的必由之路。
即便是在今天,智慧製造風生水起,實現的基礎仍然是精益製造。由於採用了精益生産方式,採集生産節拍、設備換模、物流運輸、物料採購、産品設計、生産成本核算、統計廢品率等一系列的標準化數據更為準確,企業能夠客觀、合理地評估自己的生産能力、生産特徵、生産強項,在設計産品時避免了自己生産的不足,用足自己生産的強項,從而提高了企業的競爭力。可以預見,那些通過推行精益製造而夯實了流程基礎的企業,在未來構建運營管理體系方面,也會少走很多彎路。
做強做大是全球企業及企業家共同的夢想。但企業如何做大做強,取決於企業的行業特點、發展階段以及外部社會經濟環境等。對於中國企業並不缺乏以上要素,但是最重要的是如何有效利用有利環境,並將其轉化為企業發展的動力,就像波音、豐田、UTC一樣,企業必須要結合自身實際,吸收消化先進技術,並應用到自己的經營管理工作中,不斷的革新企業經營管理的方式方法,建立一套最有效的運營管理系統,逐漸走出一條適於自身發展的管理提升與創新之路。
(航空工業生産力促進中心郝春鋒)
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