減法，還是自殘？

　　□ 胡立彪

　　聽説寶潔要砍掉100個品牌，許多人都傻了。有網友調侃：這得多大的家業啊，100個品牌，説不要就不要了，給我一個經營一下唄！

　　不過，土豪的世界你不懂。寶潔雖家大業大，可遇到問題了，事兒也大。説實在的，就算寶潔真給“你”一個品牌，它敢撒手，“你”不一定敢接——拿在寶潔手裏是品牌，要丟掉的時候可就是麻煩了。

　　從品牌變成“麻煩”，寶潔當然並不願看到，但這也是沒辦法的事。可以預測，被寶潔CEO雷富禮拋棄的品牌，一種是在過去3年銷售增長率低於3%的，年銷售額低於1億美元的非核心品牌；另一種是那些不知名的品牌，比如美粧品牌GrahamWebb、兒童牙刷品牌Zooth、剃鬚品牌Perma Sharp等。聽上去是個1億美元的品牌，可它不掙錢了，就是個同樣價值的麻煩，這樣的燙手山芋沒幾個人敢接。

　　怎麼就成麻煩了呢？分析人士一般都認為，近些年，寶潔貪大求多，把産品線拉得太長，消耗了太多精力，加之人力成本不斷上漲，寶潔應顧不暇，有點力不從心了。嘗到尾大不掉苦頭的寶潔，終於開始反思並有所省悟，試圖通過大刀闊斧地精兵簡政，實現瘦身，重新成為一個更高速增長、更具盈利能力的公司。

　　然而，雷富禮這種做減法式的改革，真的就能把寶潔拉回到一條正確的道路上嗎？答案真不敢那麼肯定。在寶潔看來，將小品牌剝離之後，依靠剩下的核心品牌，公司經營將會變得更加靈活，至少能夠在短期內抑制營收下滑的趨勢。但在不少日化行業人士看來，砍掉目前盈利能力欠佳的新品牌，同時也意味著寶潔有可能失去未來市場的潛在機會。寶潔當前進行瘦身活動雖然符合“扶持強勢品牌，槍斃弱勢品牌”行銷法則，但考慮到産品的更新換代，寶潔應該從長遠考慮，扶持一些有增長潛力的小品牌，以推動産品的持續創新。如果僅僅是為砍而砍，或者説只做形式上的減法，未免目光太短淺。

　　事實上，寶潔簡單減法的做法已經有了教訓。大量廣告投入是日化企業重要的生存手段之一，作為全球最大的廣告主，寶潔當然清楚這個道理。數據顯示，2009年～2011年，寶潔的廣告費從75.19億美元飆升至93.15億美元。在中國，據CTR的數據統計，寶潔公司曾以341億元的廣告花費穩居中國廣告主首位。可是，自2011年之後，寶潔突然大幅降低了廣告投入。寶潔官方解釋，這一方面是為了削減不必要的行銷活動，另一方面是為了落實其復興計劃中“成本控制”的戰略。然而這種一刀切式的減法過於機械，以至於把許多機會也一併切掉了。2012年7月，第一季《中國好聲音》臨開播前兩周突然更換了冠名商，由寶潔變成了加多寶。而隨著這檔節目的走火，加多寶贏得了高名氣和人氣。現在寶潔肯定腸子都悔青了，可當時它突然變卦放棄這一機會時，或許還認為這是一個英明的決定呢。

　　寶潔的確有不少東西要砍，但仔細分析這些年走入困境的原因會發現，它現在最該做的其實不是減法，而是加法。比尾大不掉更可怕的，是前瞻戰略眼光和創新力的丟失。事實上，隨著寶潔盈利能力的下滑，寶潔近年來的策略在市場上開始引發不同的聲音，其中備受指責的就是其創新乏力。以中國市場為例，有資料顯示，最近5年來，寶潔在中國市場上先後推出的新品只有6種，即使在其最為擅長的洗滌劑領域，寶潔在中國市場的培育足足落後藍月亮4年時間。

　　對於目前急於瘦身減負的寶潔而言，其真正缺失的東西似乎被有意無意地忽略了。如果發現不了這個問題，減法很可能就是自殘。在砍完那些有增長潛力的小品牌之後，一旦核心品牌市場退化，營收難以為繼，寶潔難道又要重蹈多品牌戰略的覆轍？