兩年多前，DS剛剛進入中國之際，我寫了《DS大躍進，悠著點》，質疑DS到2015年建200家經銷店和銷售20萬輛車的“浪漫”和“宏大敘事風格”。如今，DS2015年的銷量目標已經變成了5萬輛，還有一説是2014年2.67萬輛的3倍——8萬輛，不到最初目標的一半。長安PSA負責行銷的副總裁蔡建軍調離，顯然與DS實際銷量與目標差距過大有關，但媒體出於對蔡建軍的尊重和好感，都沒有使用“下課”之類的貶義詞，因為誰都明白，DS的問題非蔡建軍之過。

　　客觀地講，DS當時我稱之為“驚人的目標”實在是太離譜了。雖然我當初質疑這個目標，但我後來的預測也很離譜。記得2014年2月，在一個DS舉辦的媒體活動上我和時任長安PSADS品牌事業部總經理赫博打賭説：你們以前的目標是2015年20萬輛，現在今年的目標是5萬輛，我估計問題不大，到了2015年要是能有原先目標的一半——10萬輛，我請你吃飯，否則你請我如何？赫博答應了，現場還有記者拍下了我們成交的照片。現在看來，5萬輛成了2015年的目標，預測10萬輛也夠浮躁的，3年實現20萬輛壓根就是不可能完成的任務。

　　這是DS在中國最大的失誤，是戰略性的失誤，是此後所有失誤之母——它扭曲了所有DS品牌經理人的行為方式，急功近利、大幹快上的短期行為成了唯一選擇，進而扭曲了所有合理的生産計劃和行銷策略。這種失誤可稱之為DS在中國的“原罪”，蔡建軍只是贖罪者之一，未來會有更多。

　　2012年6月DS正式上市一個月前的一天，包括蔡建軍、赫博在內的長安PSA領導層約網通社社長李安定和我就DS品牌的問題進行了溝通。作為媒體人，我們一致強調兩點：一是DS曾經是聲名顯赫的偉大車型，有很多引人入勝的故事，如今新生代的設計也極富特色，且品質高檔，應該儘快成為一個獨立的品牌，要去雪鐵龍化，一定要把雪鐵龍人字形齒輪車標拿掉，以避免混淆；二是DS的品牌建設和銷量目標要循序漸進，先集中精力搞品牌文化傳播，講好自己的故事，同時做幾年進口車，靠原裝進口效應、高檔服務和精準行銷積累起品牌知名度和美譽度，為將來的國産車打好基礎。

　　現在看來，第一點經過中方力爭已經實現，國産DS率先拿掉了雪鐵龍車標，今年6月，DS在全球都將採用沒有雪鐵龍標致的新車標；第二點根本就是不可能的，一個月後DS品牌上市、DS5上市與DS4上市三個活動一勺燴，三步並一步，或者乾脆説一步登天，早已是既定日程，是“大躍進”戰略的必然節奏，即便是最出色的經理人也回天無力。

　　DS上市後，人們發現，無論是進口車還是國産車，其價格都與德係三高的同級車型相差很多，與中檔品牌同級車型過於靠近，以至於很多豪華品牌沒有將其視為競爭對手，而在歐洲，DS的價格水準與德係三高基本相當。這不是簡單的後來者通常應有的低姿態，而是品牌建設前戲不足、品牌溢價過低造成的一種無奈——只能以價格來搏銷量。

　　但就是這樣有失身份的低價，也沒能給DS帶來預期的銷量，儘管DS的設計和品質足夠高檔。而另一個角度看，如果沒有這種看似有些急功近利的低價策略，銷量只會更為慘澹。這都是因為DS品牌在中國先天不足，品牌力比歐洲差遠了，品牌形象需要足夠的金錢和時間來精心打造，不可能一蹴而就。

　　同樣，如果沒有蔡建軍兢兢業業的實幹、巧幹，DS也不會走到今天這一步——實際上，迄今沒有任何一個豪華車品牌能像DS這樣，在進入中國不到3年內使年銷量超過2.6萬輛。蔡建軍在業界口碑很好，且得到媒體的尊重，並非沒有道理。

　　DS的另一個失誤是DS5LS這個名稱。明明是緊湊型的DS4的加長版，名字上加一個L也就罷了，非要把顯示級別的4改成5，往中型的DS5身上靠，試圖借5的高位效應吸引消費者，結果是弄巧成拙，消費者不怎麼買賬，更讓DS5不好做人。這是典型的為了使國産車儘快上量，釋放産能，而不顧品牌建設規律的招數，也是戰略目標過於浮躁和急功近利的産物。

　　所以，DS的問題不是管理層換人就能解決的，也不是非要弄個43210戰略（“4”為四倍有效經銷商運營能力；“3”為2014年三倍銷量；“2”為兩倍市場投入效能；“1”為從廠家到經銷商的所有政策連成一線，保證經銷商的利益；“0”為國産化兩年內收支平衡），而是首先需要中法股東雙方認真反省、重估和調整以往的中長期發展戰略，清洗“原罪”，改變那種的浮躁節奏，以品牌建設而非銷量為第一重點，根據中國國情，按品牌建設的規律，踏踏實實地做好新的企業和品牌發展規劃，否則新管理層也將難逃成為替罪羔羊的命運。

　　（何侖）