近年，轉型中的奇瑞一直被“緋聞”包圍著，産品、渠道、人事等環節的任何風吹草動都可能在圈內引起軒然大波。一時間，外界對奇瑞的一切似乎都看得很清楚，但其實又未必很透徹，他們所期待的轉型是立竿見影的，而奇瑞卻始終不緊不慢地按著自己的節奏前進。日前，《中國汽車報》採訪團一行走進了奇瑞，零距離地去了解奇瑞在想什麼、做什麼以及它未來的模樣。

　　到有“緋聞”的企業採訪，記者心理難免會帶著“預判”和“好奇”，比如這次到訪奇瑞。不過，“十一”長假後的這次與奇瑞汽車董事長尹同躍面對面，並沒有看到預期的焦慮，他告訴記者：“我的心比較定，因為已經找到方向了。”

　　在尹同躍看來，這個方向是不以銷量論英雄的。銷量，銷量，銷量，這一定是尹同躍經常被逼問的一個詞。這段時間，奇瑞因“緋聞“而讓人”捉急”，而“緋聞”的廣為流傳，本質上來自外界對其在自主係中銷量排名下滑的焦慮。奇瑞已經以“轉型”為關鍵詞進行了5年的痛苦涅槃，以至於令“愛之深”的人都有些等不及了。對此，尹同躍滿懷信心地勸慰道：“汽車工業是一盤大棋，不能只看一兩步，只有冷靜，才能讓我們走得更遠。”

　　“我們在問自己”

　　奇瑞這盤棋從落子至今，下了18年了。從無到有，經歷了高速發展的10年，奇瑞一路奔騰到2007年累計銷售100萬輛。對於跨國公司來説，這不算驚人的數字，但對於當時的自主品牌乘用車企業來説，確是頭一遭。那時，他的名字常被寫作“同耀”，鮮花、掌聲、下線儀式、研討會，然而正是在這個時候，尹同躍卻説，奇瑞陷入了反思。

　　這是繁華盛世下的一次主動反思。“那些年我們太著急了，現在要靜下心來想想，我們到底要做什麼樣的企業？要做什麼樣的人？我們還能走多遠？怎樣能做長壽型企業？”他説，“是要做一家撈浮財的公司，還是要做能留給子孫的品牌企業？”

　　靜心自問，尹同躍説，他得出的結論是要做品牌。當時，行業裏的老領導來參觀，都建議要好好塑造品牌了，時任總書記胡錦濤來視察，明確指示必須要做品牌。但，什麼是品牌呢？怎麼做品牌？奇瑞當時其實是困惑的，“因為，這條路別人沒有走過，奇瑞在自主品牌企業中是第一個發展到這個階段的，沒有經驗可借鑒。”尹同躍説。走彎路，是難免的，奇瑞走了。

　　瑞麒、威麟相繼誕生，奇瑞開始多品牌戰略轉型。這是一次失敗的探索，面對記者的詰問，尹同躍並不諱言。對此記者認為奇瑞曾患上過“品牌焦慮症”，他也認同，即對自己品牌所遇到的上天花板感到焦慮，急於突破，於是試圖另起爐灶，擺脫舊有品牌的影響。從2007年到2010年，尹同躍歸納為是奇瑞尋找自我的時期。

　　雖然這次多品牌嘗試沒有成功，但卻讓奇瑞人明白，品牌並不是簡單的高大上，而是一種生活方式。品牌的第一要素是品質，而汽車是由上萬個零部件組成的，要做好品質，只有依靠體系。“所以近5年時間，我們都在研究怎樣建立體系。”他説。

　　“我們做了什麼”

　　尹同躍認為，品牌是壟斷型資源，而壟斷會産生壟斷利潤，這就是品牌溢價，繼而企業的創新能力也會增強。為了確保品牌的基礎品質的實現，就必須要打造一個保證品質的體系。於是，奇瑞從2010年回歸一個奇瑞品牌，至今已經進行了5年的體系建設轉型。至於轉型的意義，對內，即是實現由“速度型”向“品質型”發展模式轉變；對外，則是適應消費市場的升級。“轉型”是個抽象的概念。在這次面對面採訪中，尹同躍為了把抽象概念具象化，親自在白板上畫起了圖，他説：“要告訴大家，這幾年我們到底做了什麼。”

　　首先，建立起戰略運營、品質、産品、採購、生産、行銷、財務、人力和IT等9大運營管理新體系。其次，建立起了矩陣式研發組織，使得産品開發模式由單位型向矩陣型轉變，並實現了統一的組織機構、統一的流程、統一的體系。為此，奇瑞投鉅資完善了試驗硬體，以至於被人説成是“敗家子”，但尹同躍認為要想真正搞自主研發，這都是必要的。

　　再者，建立起全面覆蓋入門級、中端、中高端、豪華級的品牌新架構，奇瑞、觀致、捷豹路虎以及凱翼、開瑞，旗下品牌逐一對應各自細分市場。“過去的開發流程是從車到車，現在則是從人到人。”尹同躍一邊在白板上手繪，一邊給記者解釋，“早期是一字型開發，從買樣車——拆車——變型——畫圖——試驗——上市；而現在奇瑞必須做‘V字型’開發，‘V’的兩端是人，經歷産品定義、設計目標、平臺、系統、零部件開發到實驗驗證，再到工程整合、生産，最終再面向市場和消費者。

　　現在，奇瑞逐漸明白，開發的過程實際是個驗證的過程，但開發的工作量過大、週期長，又給企業帶來很大負擔，於是，必須走平臺化、模組化路線。這些領悟，很大程度上來自觀致的實踐。“前面的準備工作和基礎工作必然是一個慢的過程，但後面的工作會越做越快。”尹同躍説。

　　對於人才，尹同躍説，奇瑞的態度是不能破壞性使用，奇瑞引進了德國的培訓體系，“要讓每個在這裡工作的人都增值”，當然，這在另一方面也讓奇瑞成為了中國汽車界的“黃埔軍校”。談到實現企業轉型最大的困難是什麼，尹同躍説，是統一思想，因此奇瑞重新梳理了企業文化，希望以文化“軟實力”助力戰略轉型。

　  在發力的前夜

　　做對産品、做好産品、賣好産品，這是體系的力量，也是形成口碑、樹立品牌的路徑。“企業的競爭靠積累，奇瑞正是處於積累的階段。“尹同躍説。

　　在銷量方面，2014年，奇瑞銷售汽車51.4萬輛，逆勢增長5.6%，出口量連續12年保持全國第一。2015年1~9月，奇瑞係(含控股、股份)銷售36.5萬輛，同比增長8.1%；其中自主品牌(含觀致)35.2萬輛。觀致汽車銷量9411輛，同比增長高達125.1%。

　　在産品品質方面，2015年，汽車之家、益普索聯合發佈的《汽車之家2015年乘用車新車品質報告》顯示，奇瑞汽車産品品質再次居中國品牌前列：觀致汽車位居中國品牌第一，全部品牌第二位。

　　在銷售服務滿意度方面，在J.D.Power公司進行的2015年中國汽車銷售滿意度(SSI)和售後服務滿意度(CSI)調查中：奇瑞均進入行業前十，SSI位居第十，CSI位居第六，處於自主品牌前列。

　　在企業效益方面，銷售結構趨好，盈利能力大幅提升。“2014年，奇瑞的單車零售價格已經從2013年的5.6萬元上升到8.4萬元。“尹同躍強調説。

　　在核心技術創新方面，奇瑞已連續兩年榮獲“中國發明專利授權量十強企業”，共申請專利12184件，授權專利7549件，位居中國汽車行業第一。

　　在新能源汽車和前沿技術方面，奇瑞也取得了快速進步。其中，2014年新能源汽車銷售9007輛，2015年目標2萬輛。

　　在國際化發展方面，目前，奇瑞已在巴西建立工業園區，巴西工廠(本地化生産)已建成投産。在2015年5月舉行的奇瑞巴西工業園項目簽約儀式上，李克強總理與巴西總統羅塞夫共同出席，並肯定了奇瑞巴西發展模式。在智利、俄羅斯、伊朗等國際市場，奇瑞産品屢獲殊榮，品牌形象持續提升。值得一提的是，奇瑞名為“Vive La 　Experiencia Chery”的視頻廣告獲得2015年智利區艾菲獎金獎，而艾菲獎被譽為全球行銷傳播界的奧斯卡。

　　前不久，由國務院新聞辦、國資委委託著名研究諮詢機構零點國際發展研究院進行的調查中，奇瑞汽車榮獲2015年度中國“最佳海外形象”企業第三位，位居裝備製造業和汽車行業第一，並超越阿里巴巴、百度、小米、海爾等眾多網際網路和家電品牌巨頭。

　　此外，觀致汽車、奇瑞捷豹路虎等項目，均被視為當前中國汽車界合資合作新模式的代表案例。

　　説起諸多戰略轉型的初步成果，尹同躍是有些驕傲的，同時又有些困惑。因為這個世界的現實之處在於，很多人“以貌取人”，銷量、利潤等指標永遠會成為外界對一家企業的第一觀感。當他們將關注點集中于局部甚至被輿論誇大、放大時，上述事實卻往往被忽略了。

　　處於發力的前夜，尹同躍並不是沒有數字目標。按照願景，奇瑞要快速回到自主品牌領軍者的位置。在尹同躍所繪的階梯圖中，奇瑞的戰略目標分為三個階段。其中，2013~2016年，將穩固在入門級汽車市場的領先地位，而2016~2020年將達到自主領先，2020年將達到國際先進水準。明年，奇瑞係(不含合資公司)品牌的銷量目標是70萬輛，該目標高於2010年68.2萬輛的歷史峰值。這一切，仍以體系建設為前提。

　　尹同躍感慨道，當外界將關注和爭議的焦點放在銷量數據上時，奇瑞並非在消沉、徬徨，而是按照既定的方向走著。“品牌是産業升級的關鍵所在，在某種意義上品牌就是GDP。但是當前，品牌對企業的價值、對國家的價值未得到普遍的重視。未來奇瑞要靠品牌賺錢，而不是靠低價和銷量。”

　　記者問尹同躍，在他看來，怎樣算是轉型成功？什麼樣的數據或者標識，能説明轉型成功了呢？尹同躍回答，市場是不斷變化的，市場對企業的要求也是不斷變化的，所以轉型是一場沒有終點的馬拉松。

　　也許，轉型這件事本身就是高速旋轉的過程，螺旋式上升，而旋轉本身會産生離心力，結合得不緊密的物質就在旋轉中飛出去。尹同躍説，思想統一難，執行也難，轉型會有衝擊，會改變人，也會沖走人。旋轉本身，也有風險，惟有在中心區穩住，才能真正實現螺旋式上升。下這盤大棋，需要高超的技巧，也需要定力。