在眾多車企老總裏面，王傳福永遠是一個好的採訪對象。不太像別的老總字斟句酌、深思熟慮。稍加引導，這位“技術派”就會滔滔不絕。他最喜歡的話題，莫過於比亞迪的前瞻視野和比亞迪即將拿出的一些新技術。

　　這位創業奇才始終將自己定義為工程師，而非演員或者政客。

　　意料外的領跑

　　經歷了傳統汽車業務的起伏之後，比亞迪在兩年前“重新出發”，憑藉不俗的産品和技術實力，如今的比亞迪已開始逐漸領跑國內新能源車市場。繼插電式混動雙模SUV“唐”之後，“宋”、“商”、“元”都將接踵而至。據悉，隨後這些車型的純電動版本也將在1到2年內上市。

　　曾經令王傳福頭疼的是，由於比亞迪在電池産能上存在不足。去年有不少“秦”的訂單沒有及時供貨。但在業內看來，有錢賺不到，總比賣不出去車以及自主12連跌要幸福的多。更為重要的是，前期投入不小的新能源板塊，終於能夠開始反哺公司，據了解，僅新能源一項去年就給比亞迪帶來了100億的營收。

　　技術路線的日益豐富，顯示了比亞迪在技術儲備和研發能力上邁入到了一個新臺階。王傳福表示，比亞迪的研發投入比可以達到營業收入的6.5%上下，甚至高過寶馬，雖然絕對數字遠小于後者，但比亞迪因其某些自身優勢，還是積蓄了些技術家底。

　　預期未來領先，不如領先在當前。王傳福重溫了當年在國內電池業登頂的感覺，想必很甜美。

　　利益與命運捆綁

　　銷售數字重新上來之後，王傳福稱“不想再經歷V型反轉的痛苦”。和放空炮不同，王還是對此做了一番思考。

　　他曾説過，比亞迪的高管除非特殊領域，儘量從內部提拔而非空降。凡是將忠誠看得比能力重要的老闆，一定經歷了很多。如今比亞迪十幾個事業部及總部大批新晉高管，多是前幾年中層擢升上來的，這些人手中沒有股權激勵。比亞迪的薪資水準並不如合資企業(特別是美係和德係)，王老闆認為有必要對這批人實行股權激勵。

　　今年6月，他在深市進行了一系列公開操作，兩次減持共計5800多萬股，其中大部分資金用於“員工持股計劃”。拿到股權的96位高管都知道是老闆在發紅包，但沒想到A股7月份大幅下挫，股價跌至持股成本以下。王傳福只好反向增持，投了1200萬元之後又投入2個億，總算拉回本。

　　從這些動作可以看出，王傳福對內部高管的激勵是有誠意的。但“員工持股計劃”惠及面過小，可能達不到王所言“員工利益與企業命運捆綁”的初衷。下一步，就是如何讓基層骨幹享受到企業發展的好處，拉近與友商的收入差距。

　　成本破局

　　王傳福在各種場合大力宣傳全産業鏈垂直整合所帶來的巨大成本優勢。他認為，即便別的車企能造出同樣水準的混動和電動車，但其綜合成本要遠遠高於比亞迪。因為要採購的部件太多，要養活的供應商太多。

　　合資車企大多秉持外方帶來的産業鏈經驗，講究的是分級採購，零部件商層層負責。一個整車企業後面拖著眾多零部件商，呈雁行陣列。王傳福的成本論要放在2003年以前是正確的，當時的一線跨國企業都參股主要零部件商，後者只面對前者一個大客戶。雙方捆綁的結果，前者是後者的桎梏，後者成了前者的累贅。但現在車企與零部件企業股權脫鉤，遍灑英雄帖招標，扁平化採購。誰行誰up，不行回去練(不排除仍有個別照顧)，何談養活一説。

　　比亞迪進入汽車行業只有10餘年，其話語權相對較小，尚無法建立起門類齊全的供應商隊伍。比亞迪用當時台灣IT企業時髦的事業部群代替供應商，縮短採購鏈，其優勢在於，直接指揮可以一定程度上節約資金和壓縮時間成本，特別適合新晉企業這種“試錯”式採購。

　　王傳福所説的成本優勢多半源於此。但兩種方式孰優孰劣尚難定論，只有讓時間去檢驗了。

　　有了前些年産能放空的“教訓”，如今新能源車的需求爆發凸顯了比亞迪電池生産投入的不足。王是否後悔這兩年步子邁小了呢？他也許需要個預測精準的水晶球。