Dmall：用數字化重塑人力資源管理

　　來源：哈佛商業評論案例研究

　　2020年新冠疫情以來，數字App開始負擔起越來越多家庭的日常餐桌，數字零售業成為了非常火熱的賽道，Dmall就是這個賽道裏充滿生命力的選手之一。

　　大多數人熟悉“多點”是將其作為數字零售的App，但實際上，Dmall總裁張峰曾在接受媒體採訪時強調，多點App是為合作商家提供數字化轉型賦能時的增值服務，幫助商家提升全渠道服務能力，而Dmall的定位是一站式全渠道數字零售解決方案服務商，提供端到端的商業SaaS解決方案，是助力零售商進行數字化轉型時超級中臺的角色。

　　Dmall董事長張文中從2015年開始佈局的Dmall，如今已經是亞洲領先的全渠道數字零售聯合雲，通過零售聯合雲數字化解構重構零售産業，幫助零售商和品牌商數字化轉型，併為其提供增值服務。

　　現在， Dmall模式已經在全國很多商超開花，與中百倉儲、麥德龍、甘肅新樂超市等120多家連鎖零售商、品牌商等達成合作，完成全國範圍內數字零售網路的搭建。同時， Dmall的數字化服務還覆蓋四個國家和地區15000家門店，模式受到廣泛驗證。

　　充滿不確定性的外部環境和業務的快速發展給Dmall的成長帶來了不少挑戰，在人力資源管理方面，如何根據全新的業務需求吸引、尋找並培養合適的人才，如何快速調整組織架構適應最新的業務發展，如何樹立企業的僱主品牌、形成有號召力的企業文化等都是重要且不容易回答的命題。然而，Dmall用自己的智慧和特色交出了一份亮眼的答卷，並在今年上榜了“中國年度最佳僱主”榜單。

　　在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時，Dmall人力資源中心副總裁何媛表示，Dmall有兩種基因，不僅對實體零售理解深入，同時掌握多種數字化佈局能力，兩種元素碰撞融合形成的就是“接地氣的網際網路范兒”，在進行人力資源管理時也會注重發揮數字化的力量。

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　　組織架構跟隨業務快速調整

　　面對充分競爭且複雜多變的零售行業， Dmall雖然成立只有6年，但也已經經歷了核心模式設計、試點驗證和規模化推廣的多個不同階段，如今已經覆蓋全國甚至走出國門，尤其在新冠疫情爆發以來，作為民生供應行業的一員，Dmall自助購助力武漢火神山、雷神山醫院超市；協助合作夥伴在全國建立6000多個社區抗疫提貨站，助力商超實現四保，幫助北京多個小區建立貨品自提站等，義不容辭地擔當社會責任。

　　Dmall的商業模式底層是一套技術系統，Dmall服務商圈、社區、到家3個場景，商圈指的是用戶到店的需求，社區指的是自提貨等，到家指的是O2O。

　　據何媛介紹，隨著項目規模和複雜度的提升， Dmall不再拘泥于傳統的科層制結構，而是在內部建立了許多跨部門的虛擬小組，靈活打通各個部門，助力項目實施，隨著項目開展的節奏，會有售前、銷售、解決方案、研發、客戶成功人員交替介入，滿足客戶個性化的需求。項目組在一開始就會確定一個項目負責人，然後組織不同部門的人員進入團隊。這些人員還在傳統的部門架構中，但實際的項目工作是通過虛擬小組在推進。

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　　關鍵流程標準化

　　SaaS行業的關鍵能力護城河是關鍵流程，流程越順暢，實施週期越短，效率會越高。這對於企業來講是一個核心的競爭力。因此， Dmall非常重視在項目實施的過程中不斷打磨項目管理機制，想辦法通過利用一些數字化系統做項目的標準化管理。在數字化項目整個實施過程所投入的一些人工都要通過系統做介入，另外不斷優化項目經理一些責權利賦能，讓他既能夠協調資源，又能調動項目相關方。

　　根據項目的規模、難度和影響力來確定項目負責人，如果是特別大的項目會由公司高層擔任項目負責人，而已經實施經驗豐富、標準化程度高的小項目則由經理級人員去擔任項目負責人。隨著項目實施經驗的日益積累，這套項目管理機制也會越跑越順暢，不斷提升企業內部管理效率。

　　與此同時，Dmall也引入了OKR體系並且使用飛書平臺進行日常的線上辦公管理，希望通過坦誠清晰、充分共用的內部資訊流動來激發員工的自驅力，而不只是用KPI指標來對員工業績進行考評。何媛表示，即便是基層員工的想法也很重要，基層員工通過OKR目標設定將自己的想法展現給領導，然後再跟領導設置的目標對齊，這是一個上下碰撞的過程，也是上下同欲的一個過程。OKR特別適合知識型創新型團隊，在Dmall，研發團隊使用OKR的效果特別好。

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　　圖1:員工學習成長通道

　　另外一個關鍵流程就是人才培養。Dmall為員工設計了清晰的成長路徑。與大多數企業不同，Dmall的人員培訓並不是由人力資源部門負責，而是專門設置了多點數智學堂進行內外部培訓。

　　多點數智學堂萃取過去6年沉澱的數字零售經驗與能力，圍繞“價值創造、價值傳遞、價值獲取、價值增值”四個零售核心環節，貫穿“用戶洞察、産品研發、選品邏輯、零售運營與用戶體驗、品牌行銷及渠道、供應鏈與交付、服務與數據”零售業務全流程，重構零售價值鏈，設計“橙效”數字零售人才培養體系。

　　外部培訓主要是針對零售商進行的培訓，不僅幫助客戶成功和發展，同時構築人才聯盟，助力打造成熟的數字零售生態圈。內部則是負責所有的員工培訓，通過學習平臺，員工可以自主安排時間完成不同部門、不同崗位的學習要求，同時根據自身興趣來進行其他方面內容的學習。

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　　價值觀積分體系激活企業文化

　　數字零售行業的人才構成既有深耕線下零售領域的零售人才，又有精通數字技術的數字人才。他們擁有不同的特質，傳統零售人才懂業務懂行業注重實踐，而來自網際網路的數字人才則思維更活躍、更有創新意識。除了在一個個業務項目中進行協作磨合之外，如何通過企業文化將他們擰成一股繩也是Dmall面臨的一大挑戰。

　　接地氣是Dmall文化氛圍中的重要因素，這也跟Dmall本身的業務相關。在與傳統零售商交流時，Dmall團隊除了提供數字化工具，還能夠提供行業諮詢，分享如何解決經營管理中遇到的問題，如何提升經營業績的行業經驗。

　　根據對當前職場生態的觀察，何媛發現，現在的員工特別是90後員工會更強調個人的自我發展需求，更注重參與感，Dmall基於此研發了一個比較有特色的企業文化數字化應用工具--價值觀積分卡，按季度給員工發放價值觀積分。

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　　圖2:Dmall企業文化價值觀體系

　　每個季度，系統會自動給每位員工發放30個價值觀積分，這個價值觀積分並不是給員工自己用，而是讓員工獎勵他身邊發現的符合Dmall企業文化價值觀體系的優秀實踐，表達對同事的認可、讚揚和感謝。價值觀積分最終能夠到公司的積分商城裏兌換企業文化周邊小産品。

　　這個小的工具就是希望通過發揮社交屬性，讓員工能玩起來，他們會因此而帶上公司文化價值觀的眼鏡去觀察身邊的人和事，在自己的日常工作中也能將自己的行為主動與企業文化價值觀所倡導的行為對標。

　　而公司的人力資源部門還從員工的相互點讚留言裏收穫了許多能夠具像化企業文化的標桿案例。例如，認真靠譜的“雞血採銷組”團隊。一位員工在點讚理由裏寫到：“疫情期間，夥伴們不畏艱難，24小時待命隨叫隨到，為了提升與線下採購溝通效率，我和團隊的Dmaller搬移至商家所在辦公地，努力為合作商家提供更便捷高效的服務；面對每月兩次的大促活動，奮進pk，商談爭取每項商品的最優價格，在每一項落地環節追求極致......“雞血”採銷組一起“打怪升級”，為Dmall創造更大的價值保駕護航。”

　　何媛認為，數字化轉型也要求HR具備産品經理思維，具備運營和行銷能力，産品工具非常重要，後期的運營管理更加重要。Dmall的價值觀積分工具上線之後，人力資源部門做了一系列的運營和行銷活動， HR還自己運營了一個線上文化周邊小商店—文化小橙鋪，用於員工線上兌換和購買喜愛的文化産品，現在價值觀積分在內部成為一個非常受員工歡迎的産品。價值觀積分生態也不斷延展，和員工在多點學堂的學習積分打通，和員工在公司的生日、司齡、晉陞激勵打通，同時還新建立了勳章體系，為員工在公司的高光時刻點亮數字化勳章。價值觀積分已經不僅是多點自下而上文化共建的産品，也成為記錄員工在公司全生命週期的數字化足跡的工具。

　　何媛對於智聯招聘今年提出的“液態職場”表示認同，在她看來，面臨多變和充滿不確定性的職場生態，僱主和員工是雙向選擇，僱主也需要想辦法識別、留住和培養核心人才。現在Dmall吸引到的都是一些對於數字零售賽道感興趣的人才。但同時，何媛也坦言， Dmall還在僱主品牌建設初期，還有很大的提升空間，尤其是在品牌形象方面，定位B端數字零售賦能者的形象在未來會更加明確。