文化為先，打造數字餐飲：解開百勝中國的組織成長密碼

　　來源：哈佛商業評論案例研究

　　肯德基、必勝客這些中國消費者耳熟能詳的連鎖品牌皆由同一家餐飲巨頭——百勝中國運營。自1987年進入中國市場以來，中國經濟的騰飛助力了百勝中國的迅速擴張，其發展也帶動了中國餐飲供應鏈的標準化和現代化。

　　乘新零售之風，破後疫情之浪，在餐飲行業受到疫情持續衝擊的特殊時期，百勝中國的業務基本面依然行穩致遠，步步為營，在危機中累積的豐富經驗、強大的業務韌性和靈活度，帶動了集團業績穩健恢復。

　　懷抱著持續投資中國的信心，百勝中國確立了加速邁入20000家門店里程碑的新目標。巨大龐雜的集團業務迭代背後，是百勝中國高效迭代的企業組織戰略和人才管理思維，更是基於其不斷適應時代的企業文化建設。這一次，百勝中國人力資源副總裁于敏玉接受了《哈佛商業評論》中文版的採訪，暢談後疫情時代百勝中國的組織變革、人才管理、數字轉型和企業文化創新。

　　01

　　化挑戰為機遇，

　　驅動後疫情時代的數字組織轉型

　　疫情對傳統餐飲行業帶來了史無前例的巨大衝擊。對於像百勝中國這類結構嚴密，底蘊深厚的大型成熟餐飲集團而言，從組織、文化、能力、激勵各個維度快速調整，迎戰多元不確定性的疫情時代，這既是挑戰，也是機遇。在堂食經濟削弱的大環境下，百勝中國以此為契機，不斷“補充內功”，加強外帶外賣、推動數字化轉型、擁抱新零售創新、引導人才能力升級，持續挖掘挑戰之中的機遇點，利用強大的僱主品牌力凝聚員工的使命感，不斷推動數字化時代的人才能力轉型，保持組織活力。

　　疫情推動了餐飲行業史無前例的數字化消費體驗革命。在産品和服務層面，百勝中國致力於推動新零售産品和外帶、外賣等非堂食品類的多元化戰略，例如順應一人食和宅家消費風潮而推出的的“3R産品”(ready to drink, ready to eat, ready to cook)，用更便捷更豐富的技術改良和體驗升級，來不斷適應和擁抱嶄新的消費者需求；此外，公司還通過數字化、自動化、物聯網與人工智慧等技術提升食品安全、提升人工效能、改善店面總體效率。百勝中國向媒體介紹，目前餐廳的智慧廚房系統可通過演算法運用，結合産品類型、出餐要求等實時數據，對同一時間段內的訂單進行排列組合，智慧排序，以保障産品品質和出餐效率；而端到端的人工智慧系統“運營大腦”，則可以為餐廳經理提供運營建議，輔助決策。截至第三季度，肯德基及必勝客的會員計劃合計擁有超過3.5億會員，會員銷售額約佔系統銷售額60%，數字訂單(包括外賣訂單、手機下單及自助點餐機訂單)約佔肯德基和必勝客公司餐廳收入的87%。龐大的數字會員基礎與強勁的數字化能力，使百勝中國整體提高了運營效率，併為快速擴張打下了堅實的基礎。

　　伴隨著充滿挑戰且變化叢生的業務轉型，集團的人才結構和管理機制也在順勢轉型。躬履艱難，行路不止。就目前轉型效果來看，在公司管理層的大力支援下，取得了一定的效果；從轉型方式來説，主要分為三個部分：能力轉型靠數字平臺、員工士氣靠企業文化、創新激勵靠孵化機制。

　　數字時代業務革新首先要靠人才能力轉型的全面支撐，百勝中國稱之為打造雇傭力。而這一直也是百勝中國人才發展的核心理念。集團希望員工不僅僅在企業內部有順暢優質的發展，更希望他們的能力可以獲得市場的認可，具備廣泛的外部競爭力。在數字化洞察力的打造和提升維度上，人力資源部門花了幾年時間佈局長線，不求短期近效果，銖積寸累。而對人才不計成本的投資和賦能，正是百勝中國得以傲視行業的資本和優勢基本盤。面對不斷迭代的業務需求，公司HR部門首先強調的是提升學習力，並輔以一系列全面豐富的學習平臺和培訓工具。

　　目前，百勝中國自主研發搭建的學習平臺已經準備了幾萬門課程，並將一些優質的外部學習平臺進行打通，運用AI演算法推薦、根據員工需求和喜好來推薦最具熱點性、最能適應行業風口的學習能力課程，高效敏捷賦能人才能力轉型，提升數字化洞察力，進而幫助員工清晰理解如何用數字化工具和數字分析提升客戶滿意度，增強工作效率。

　　更重要的是，數字學習平臺所提供的一系列資源支援，能夠幫助員工快速地調整疫情時代的工作心態，獲取強大的心理支援和數字化轉型能力支援，打破固有認知，不斷升級知識框架，提升其跨界合作能力、跨世代溝通能力和創新迭代能力，做到“手中有糧，心中不慌，敏捷執行，快速轉型”，從開放式平臺的學習者和跟隨者積極成長為整合者與領導者。從餐廳一線員工，到餐廳管理人員，再到更高層次的區域管理人員和品牌管理人員，百勝中國致力於為員工打造不斷升級的領導力，幫助他們實現更好的職業發展目標。

　　這樣的組織培訓全面拉動了員工在疫情期間的整體業務表現，重塑後疫情時代的百勝中國領導力模型，推動公司做到上下一心“化挑戰為機遇”，勇於創新，追求卓越，拓展戰略思維和商業頭腦，心懷願景和遠大的使命感。

　　事實上，百勝中國人力資源和組織管理流程的數字化由來已久，不止于覆蓋40萬員工的線上學習平臺，而是一個從AI招聘、服務中心、人才規劃、管理溝通到渠道整合的三百六十度自主研發的全數字化智慧化體系：從全自動24小時精準篩查簡歷資訊的智慧機器人助手，到方便校招畢業生感受工作場景的VR體驗和線上小遊戲……不限時、不限量、更有趣、更高效的數字化工具模組大幅度改善了人力資源部門的工作模式與工作狀態，從合規化、標準化、規模化與流程化層面切實升級了組織效能和員工體驗，並在實踐中不斷繼續拓展深化。于敏玉表示，集團組織管理的數字化實戰並非短期之功，而是“十年磨一劍”，每年聚焦于幾個轉型模組升級，慢慢把一整套體系搭建完成，也為企業管理和運營模式不斷帶來新的啟發，成為後疫情時代下的重要成長引擎，幫助企業進一步提升系統性風險抵禦能力，塑造組織韌性。

　　02

　　時刻圍繞業務需求，

　　最大化發揮新品牌組織效能

　　在於敏玉看來，後疫情時代對於人力資源部門的組織管理挑戰確實非常巨大：如何協助業務快速轉型，提供組織支撐，保持市場信心，完成逆勢增長，必須從組織結構和員工心理入手，深入激發全員使命感與創始人精神，在危機下加速全員能力轉型，勇於擁抱這些艱難而充滿挑戰的任務。

　　為了讓組織儘快實現敏捷轉型和快速迭代，以應對外部環境的不確定性，百勝中國人力資源戰略做了大量創新變革，梳理科學方法論，將集團旗下的新銳子品牌和各業務線劃分出不同組織特性和成長週期，有的放矢，“各個擊破”，打造源源不斷內生動力，用平台資源來激勵和支援員工內部創業，點燃創始人精神，在穩健成熟的集團資源與平臺支撐之上，孵化新品牌、迎戰新消費、創造新玩法、搭建新模式，推動“大象起舞”。

　　如針對旗下新銳咖啡連鎖品牌COFFii&JOY、Lavazza和內部員工自發創業的新零售品牌燒范兒，百勝中國的賦權方式和組織架構會更加扁平，薪資浮動比例更加靈活，注重鼓勵培養初創團隊最看重的“八爪魚”人才，培養身兼數職的全能多面手，而非成熟門店裏的模組化專家，同時配備共用協同的行政資源、法務支援和對外溝通支援，為新創品牌提供強大的支撐和賦能，推動其從品牌孵化期儘快進入快速發展期。

　　03

　　文化為先，順應時代：

　　由內而外保持組織年輕

　　獨特且厚重的企業文化被視作百勝中國引領行業的核心競爭力。公司倡導“文化為先”，不斷迭代企業文化，打牢精神基礎的同時也在順應時代，呼喚變化。

　　百勝從進入中國以來，經歷了多品牌發展，也經歷了獨立上市，公司的企業文化也隨之在不斷升級。百勝中國認為，面對變革，文化先行，在全員精神共識的基礎上尋求策略落地。自2009年以來，百勝中國幾乎每年都會推出一個年度文化主題，並在每隔幾年會重新梳理公司核心文化。過去兩年，集團突出強調的是“敏捷”、“創新”和“仁心正行”，鼓勵員工在不斷變化中提升自己，提升團隊，促進新的業務變革；2021年以來，百勝中國將公司文化重新升級，明確了“創始人精神”在公司文化中的重要地位，並結合後疫情時代的長期趨勢，確定了新一年的文化主題為“砥礪堅韌，加速成長”。而“為客瘋狂”，“攻堅致勝”以及“認同鼓勵”是一直傳承在百勝中國文化基因中不變的核心，也是集團最為寶貴的文化財富，不斷促進著內外部信任，突破困難挑戰，找準合作方向。

　　“公平、關愛、自豪”是百勝中國一直倡導的僱主價值主張，也是打造僱主品牌的精神基礎。對此于敏玉表示：“可以看到我們的員工，在發生災害和疫情的時候，願意作為志願者，去給當地的醫務人員和救災人員送餐；在公司新産品推出的時候，積極宣傳我們的産品，在朋友圈刷屏；也包括在我們獲獎的時候，招募新員工的時候，轉發各種新聞和消息，傳播我們的資訊。員工的宣傳和推廣，就是他們對公司僱主品牌最好的認同。”

　　對於百勝中國而言，最大的挑戰在於如何在整合的僱主品牌和多元的消費品牌之間找到平衡。從外界一般認知的單一消費品牌到整合的多品牌發展平臺，百勝中國致力於讓內部員工和外部應聘者都感受到百勝中國綜合平臺的力量，展現出廣闊平臺的職業發展實力，讓年輕人看到餐飲行業的活力和未來前景，讓Z世代選擇一種職業發展，而不是選擇一份簡單的工作，是百勝中國在打造僱主品牌時不斷傳達的理念。

　　面向未來，面對不斷變化的市場，百勝中國以登高望遠的廣闊視野和步步為營的長期佈局，始終回歸以人為本的發展源頭，以人才為初心，堅守公平、關愛、自豪的價值理念，行穩致遠，書寫中國市場下一個值得自豪的30年成長期。