德邦快遞：人盡其才的背後是專注、極致與敏捷

　　來源：哈佛商業評論案例研究

　　“大件快遞發德邦” 如今已經成為深入中國消費者心中的普遍認知。2021年的雙十一，德邦快遞推出的“預售極速達”服務，讓“尾款人”在支付尾款後6分鐘就收到了貨，不僅受到消費者的歡迎，也收穫了一波媒體關注。

　　更值得一提的是德邦快遞的末端配送環節服務，除了送前預約、上至60kg免費送貨上樓、無憂退換等服務，德邦快遞還針對大件快遞提供專業運輸解決方案，使用擁有國家專利的保護性包裝大幅降低快件受損率，同時推出“送裝一體”服務，讓中國消費者在大件快遞上的消費體驗遠遠領先於全球其他國家和地區。

　　1996年成立的德邦快遞在中國發展迅速、競爭激烈的物流行業中,以“大件快遞”攬件、包轉、運輸、交付等多環節多方面的專業能力和積累佔據著這一領域領導者的地位，2018年在上海證券交易所掛牌上市。今天，德邦快遞已成為一家聯動快遞、物流、跨境、倉儲與供應鏈的綜合性物流供應商。新冠疫情蔓延雖然帶來了諸多挑戰，但也讓德邦抓住了快速拓展跨境業務的機遇，在全球只有中國的工業體系依然完好如初的背景下，德邦快遞迅速發力跨境業務，衍生出電商小包、國際快遞、多式聯運等多種服務，覆蓋超過60個國家和地區。

　　這些亮眼成績是德邦人一步一個腳印打下的。截至目前，德邦快遞擁有超過16萬名員工，強大的人才儲備、堅持自營門店與事業合夥人相結合的網路拓展模式、和“物暢其流、人盡其才”的企業價值觀為德邦快遞的僱主品牌打下了堅實的基礎。德邦快遞已連續8年榮獲智聯最佳僱主稱號，連續6年上榜最佳僱主30強。2021年，德邦快遞成為唯一一家民營快遞企業入選全國普通高校畢業就業創業指導委員會委員。

　　德邦集團人力資源部門高級總監楊莉瑰在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時表示，正如德邦快遞專注、極致、敏捷地做業務那樣，德邦快遞在人才策略方面也是如此。針對不同人群設計不同的賦能方案，快速暢通的晉陞通道以及富有活力的企業氛圍是德邦快遞多年來吸引優秀人才並與之共同成長的原因所在。

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　　專注：為不同員工群體設計不同的賦能方案

　　“快遞員是我們的寶貝。”這是德邦快遞董事長兼總經理崔維星時常會挂在嘴邊的一句話。實際上，他本人也會時不時下到一線跟不同崗位的工作人員聊天，了解他們真正的關注點和需求點。

　　具體來看，按照崗位特性，德邦快遞的內部人員大致可以為分三大類：一線操作人員、管理人員和高潛人才。

　　一線操作人員是德邦快遞員工中佔比最大的群體，數量約10萬餘人。他們最關注的是:付出是否獲得了足夠的收穫。針對這一人群，德邦快遞首先秉持堅決不拖欠工資的原則、多勞多得的獎金提成考評機制；同時還會在衣食住行方面給予一線操作人員關懷。比如應對季節的冷飲熱飲、標準化的住宿和餐飲、以及已經堅持了14年的“親情1+1”項目。每個在公司入職滿1年的員工，每個月公司承擔100元，員工承擔100元，合計200元，公司將以上款項按月匯至員工家屬賬號中。

　　針對管理人員，德邦快遞倡導業績導向、快速發展的培養理念。不僅高業績能夠帶來高回報，更重要的是，將提供快速通暢的職業晉陞機制，以及在管理人員進入新崗位時相應能力提升的多方面支援。

　　高潛人才是德邦快遞人才戰略的重中之重。雖然當下來看，他們還沒有太多的經驗和業績，但未來有非常大的潛力。如何識別、支援、培養這部分人群，激發他們的潛力是德邦快遞人力資源部門工作的重點。

　　如何真正賦能這些不同員工人群，在識別出他們的具體需求之外，德邦快遞通過高效的數字化方式和極具特色的激勵體系設計來實際支援到員工的日常工作和生活。

　　德邦快遞很早就投入了數字化建設，也在致力於把自己打造成一家“擁有卡車的科技公司”。德邦集團旗下有德邦科技公司，如今已有將近1000人的規模，並有自建系統170多個。圍繞科技賦能，德邦主要佈局了三大板塊。第一是賦能客戶，提升客戶體驗；第二是賦能管理，讓運輸更便捷、高效、安全；第三是賦能員工，讓員工更高效。2021年，鯤鵬系統上線，將人、財、物系統全面打通，以實現更大幅度的降本增效。

　　在激勵體系方面，德邦快遞針對快遞行業的業務特性，創造性地設計出長期激勵獎、業績標桿獎、眾志成城獎等特色獎勵，並且在2021年開始落地“戰功管理體系”，將常規榮譽和關鍵戰役融合起來，兼具榮譽性和實用性。

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　　極致：“海豚計劃”系統性賦能企業未來中堅力量

　　德邦快遞堅持99%的管理及專業人才內部培養，從2006年做校招以來的經驗和數據也驗證了這一理念在實踐中的可行性和有效性。因此，2019年,德邦快遞正式提出“海豚計劃”並設立了“3550”的目標，即3000個重點本科，500名碩士及50名博士的培養計劃。近兩年來,更加明確了“海豚計劃”的培養體系、加速高潛力人才的培養節奏。

　　“海豚計劃”項目定位為：為未來提供懂業務、一線經驗豐富的精英人才，是通過對人才進行分類、優中選優而設計的長期培養方案。它的目標更明確、路徑更清晰、成才週期更短。針對本碩博群體，目標2-3年培養至高級經理、總監、高級總監的管理層。這實際上對職場新生力量Z世代的吸引和保障更大，他們能夠非常清晰地知道自己將成長為什麼樣子，如何成長以及多久能夠獲得成長，可以有效的幫助他們迅速實現價值體現。

　　為此，德邦快遞配套了專門的組織體系，通過海豚項目推進組、碩博人才發展組去跟進每一位本碩博小海豚的成長。從最開始全部邀請到上海集團總部進行新員工培訓起，就邀請集團副總裁、高級總監級別的講師去授課；到崗位後每一位小海豚都配置了專業的業務導師，博士小海豚還加設了副總裁級別的管理導師，給予最高水準的關注與指導。

　　此外，每一位小海豚從入職起，他在內部通訊錄的名稱顯示上都會有一個小海豚的logo標識，代表著他的海豚身份。還有很多類似的這些細節設置也都是為了讓小海豚們感受到企業對人才培養的尊重與關注，德邦快遞是有堅定的決心且投入最充分的資源去把他們培養成德邦高層級的管理後備。

　　從實際效果來看，“海豚計劃”也不負眾望：以2019屆小海豚為例，通過數據復盤，在經理、高級經理晉陞方面，小海豚均表現出明顯優勢。2018屆入職的研究生小海豚，如今已經有晉陞至事業部總裁的成員，完全能夠獨當一面。楊莉瑰分享道：“Z世代的年輕人平時看起來個性鮮明，甚至可能有些自我。但實際在工作中，他們非常投入、善於社交、也很有創造力，完全超出我們的預期。”

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　　敏捷：從一線員工到一把手的距離也許只有一個“早餐會”

　　在這個充滿不確定性的時代，敏捷度是企業能否得以生存，獲得發展的決定性因素。德邦快遞除了在組織架構上轉向更為扁平的矩陣管理，賦予一線更大的權力，打通快速反應的渠道之外，更是通過“早餐會”實現全公司從上到下思想意識、使命目標的快速統一，問題的迅速反饋和解決。

　　德邦快遞的“早餐會”是董事長崔維星在2012年就發起的一個每日例會，他本人每天都會親自參加。起初，崔維星是想通過與內部高管一起吃早餐的形式，交流一下公司的情況、彼此的情況，就解決具體問題交換思路和想法，輕鬆地嘮嘮家常，增進了解、拉近距離，為在業務上的協作打好基礎。

　　這一形式深受大家的歡迎，發展至今，在相互寒暄的早餐之後，還有高管現場參與的關於某一項內容的探討和分享，生成即時待辦事項後續跟進。所以，現在的“早餐會”也成為了每天提出需求、快速反饋的平臺。

　　德邦快遞“早餐會”的參與人員，也從最初的副總級高管，逐步拓展為副總級高管和討論內容相關人員現場參與，總監級以上可以電話接入旁聽，每天匯總的《早餐會摘要》會通過OA系統提供給全公司員工查看。同時，在積累了一段時間之後，德邦快遞也會整理早餐會內容的書籍進行傳播，是對公司重點事項的一個生動的記錄。

　　楊莉瑰表示，看似簡單的“早餐會”深受員工歡迎，其實是出於三種原因：一是最直觀地拉近了員工與高管之間的距離，董事長和高管們不再是高高在上的存在，一下子打破了層級所造成的疏離感；二是讓一線員工可以及時了解到公司領導層的關注點，戰略上的最新變化，所有公司最前沿的資訊都開放給了大家；三是一線感受到的變化和需求也能快速及時地反映到管理層，方便他們快速做出決策部署。這些看似細微的變化在日久天長的積累下就能形成企業文化傳承和企業氛圍方面的很大不同。

　　德邦快遞的管理層都非常年輕，副總平均年齡才33.2歲。除了“早餐會”之外，德邦快遞還有許多年輕有活力的文娛活動，比如羽毛球、籃球、足球、長跑、電競，並設置了品類齊全的協會，可以讓一群志同道合的朋友聚在一起。除此之外，德邦快遞也會組織一些高端的活動，如滑雪、沙漠徒步，不斷挖掘員工的潛能、發掘團隊的潛力、突破不可能的界限。

　　如今25歲的德邦快遞還是一家非常年輕的公司,擁有一群同樣年輕的事業小夥伴。相信新生力量，乘風破浪起航，德邦一如既往地關注年輕人、相信年輕人、並且願意大力投入培養年輕人，與年輕人共同成長。對於德邦快遞來説，支援和培養人才是長期戰略。德邦快遞的僱主品牌也在不斷成長，不僅廣泛為人所知，受到高校師生的認可，更是在逐漸成為行業的標桿。在“物暢其流、人盡其才”的使命下，未來德邦快遞也不會停止在人才方面投入和探索的腳步，成就更加成熟的僱主品牌。