朗綠科技總裁  陳棟樑

當代置業執行董事、總裁  張鵬

奧倫達董事長  王仙山

泰禾集團副總裁   沈力男

葛洲壩地産總經理助理  徐海倫

金地集團華北區副總經理  遇繡峰

天恒置業集團地産事業部副總經理  常世芳

億翰智庫中國上市房企研究中心主任  張化東

現在我將話筒交給蔡秘書長，期待各位的精彩討論。

蔡雲：親愛的同行、各位嘉賓們，大家下午好！今天有幾個議題，我想給各位嘉賓充分的時間來討論，給他整塊的時間表達自己的觀點更好一些。

歲末年初是每年總結去年展望明年的時間，紅榜已經有八年曆史了，房地産協會很支援這項活動。去年、今年包括2016年整個市場發生了巨大的變化，過程中我們政策出臺了將近100多個，再把各個城市算上，可能幾百個政策了。這種情況下，作為房地産行業來説，首先是落實十九大精神，多主體的供給，多渠道的保障，租賃住房、保障體系都是我們要做的工作。今天在座的這些企業，特別感謝中國房協在2008年的時候居然在市場中成立了商業和旅遊地産專業委員會，過渡到商業、文化、旅遊、特色小鎮等等，多元化的發展。各位都是精英和翹楚，我把時間留給大家。

我把議題説一下。

第一，各家企業在新時代當中有什麼戰術上的新作為？是否進入細分領域？同時我們在商業、旅遊、文化及特色小鎮上有什麼樣的動作？

第二，在租購並舉情況下，除了開發住宅以外，開發企業怎樣在持有運營當中獲得經驗和業務投資？

第三，大家整體水準都發展了，怎麼異軍突起？

陳棟樑：非常榮幸。大家好，我是來自朗綠科技。朗綠科技是朗詩地産的兄弟公司，我自己的工作經驗是在朗詩做了十年，我們希望把我們的綠色實踐、綠色技術在行業進行推廣。

十九大之後，地産綠化非常明顯，現在跟我們溝通的機會非常多。從房地産行業來看，到了一個新的階段，環境發生了很大的改變，我們也從當年的住宅需求不能滿足的情況下，到了有問題都能解決，大家越來越追求好産品的階段。從我們這麼多年的經驗和市場調研來看，之前對住的問題的解決，離得非常遠，環境發生了改變，但是有一件事情是可以一直做的，就是圍繞著客戶的需求去做事情。

我們的産品從早期的從無到有，到了後面是做越來越多的改善。從看得見的景觀、更好的裝修等等來滿足客戶，但是有一些看得見摸不著，但是有一些基本素質沒有得到很好的滿足。比如現在大家對PM2.5很關注，在我進入行業的時候，我們説PM2.5是非常潮的概念。我們對於看不見的甲醛、VOC包括室內的濕度超標，包括北方在冬天採暖的時候，室內過度乾燥，造成身體不適，包括對孩子健康的影響，這種問題都遠遠沒有得到很好的解決。

所以不管行業怎麼來看，我們要圍繞消費者的需求做事情，才會更多的得到客戶的認可。

對我們朗綠而言，我們一方面是對基礎的安全、健康、舒適的住宅來做事情，另一方面我們把更多的精力花在對於智慧設備、環境監測等等，讓消費者的房間更加靈動。不再需要我到了一個房間之後，要花很多時間去研究開燈、開空調等等，而是你到了一個房間之後，它會自然而然的調到你需要的溫度、濕度等等。

環境變化了，但是對我們要求也更高了。我們的科技一步一步的創新，讓更多消費者得到更好的生活體驗。

王仙山：我是來自奧倫達部落特色小鎮，我們做事情跟很多同行做得不太一樣，現在討論很熱的話題叫“房子是用來住的，不是用來炒的”。我們的房子既不是用來炒的，也不是用來住的，是用來玩的。這是我們幹的事。

另外還有一些朋友問，你們部落大概有幾十戶？我説你為什麼要問幾十戶呢？不問幾千戶呢？他説部落大概都是散散落落的。但是我們這個實在是幾千戶。雖然有人説奧倫達部落是中國四大神團之首，圈裏有這種説法。但是我們認為我們最願意接受的是，中國的南方有一個麗江古城，北方有一個古崖部落，我更願意接受這樣的描述。為什麼呢？因為麗江是一個艷遇的地方，開玩笑，當然也可能真有這麼回事。但是我們這個部落是承載幸福的部落，規模大致差不多，現在也成為中國最大的別墅度假區。

在地産細分過程當中，我們要做的事情有三個。

第一，房子不是用來住的，也不是用來炒的，是來玩的。玩什麼？我稍微提一下，也可能是我們自己的建議。人的工作很多時候是被逼的，我相信很多人都會有這樣的時候，一上班的時候就很糾結，有個假期綜合症，放完假了一上班就很掙扎。但是在我們這裡，一去到部落，度假就開始。我們員工説，一上班就是度假開始。

第二，人的集中需求是在一步一步提升的。地産不管從物理形態到設備設施的添加到運營，是持續不斷的提升。所以我完全不能同意説地産到了拐點、到了瓶頸。因為人的需求在這兒，你就滿足需求就可以了。

第三，很多人會問怎麼去奧倫達部落？現在還好，以前確實很難，因為我們沒有做過任何牌，但是竟然成為中國最大的別墅度假區。但是這些人是什麼訴求呢？就是高品位、高收入、高學歷的人一個一個扎堆，扎過去的。我們現在在做的事情是健康與養老系統，雖然我們自己覺得沒什麼，但是中國奧倫達部落在中國養老地産裏面已經排了第一位了。我説你先別這麼説，你告訴我有什麼感受？他説人的需求並不是説你的馬桶、你的適老設施怎麼樣，而是説他的心靈怎麼樣，他能不能願意去你那裏，意味著你塑造的氛圍夠不夠。我説你要這麼説，我們還要照著你期望的方向繼續做深做透。給了我們一個方向，我們很堅定的要在新的定位上，就是養老、適老的定位上繼續發揮我們的優勢。

當然我們需要學習的東西很多，像朗詩集團，中城聯盟裏有好幾位老大哥都做得非常好，我們只是在心靈地産、幸福運營和健康體驗裏做了點事情，歡迎大家來指導。謝謝。

張鵬：謝謝主辦方的邀請。堅持比選擇更重要，因為紅榜做了九年，非常非常不容易。我談談剛才您講的幾個話題。

從當代對未來市場的判斷，我們作為一個地産企業，其實就幹好兩件事，一個是生門，一個是命門。錢你拿到了，就能繼續發展。但是這種過去的傳統開發模式，確實在悄然發生著變化。我們對地産的判斷這幾點：

第一，綠色化。凡是跟綠色相關的都是趨勢。

第二，金融化。大家都不願意重金，自有資金越少越好，其實我們在加拿大也收購了15個養老地産，沒在上市範圍內，自有資金只出了5%，剩下都是合作夥伴和基金的錢，所以國內地産商也在往這方面走。

第三，科技化。科技已經把地産的全流程全部穿透了，從設計開始，從第一步開始，到了現在科技化、智慧化的生産工具，一直到後面的運營管理等等。現在我們做了一個大數據平臺，把所有項目的水電煤氣實時回傳到集團資訊中心，這些都是科技化的體現和實踐。

今年我給公司定了這麼幾個字。叫做“原綠湛藍，無界四維”。

簡單解釋一下，“原綠”，一定要建立起自己差異化的競爭力，你有跟別人不一樣的狩獵手段。所以規模一定是第一原力，但不是唯一原力，這是我們的一個認知。所以綠一定要綠下去，從頭綠到尾。同時全線攻擊，都要綠。

“湛藍”是什麼呢？光有匕首還不行，還得有模數，這個模數就是美好生活。房地産開發商確實是全生命週期場景提供商，所以當代已經全部進入了，從幼兒園也好，聯合辦公也好，我們跟朗綠是一樣的，但是大家的路線不太一樣，但我想這都是推動行業進步的事。包括適老、酒店、餐飲等等，都是綠色的，而且都是自營的。到今年年底，我們掛牌的公眾公司有六個，因為它吸引社會資本，一定是資本驅動型，不能你自嗨、自己高興，絕對不行。所以從適應客戶要走到引導和創造客戶需求。

“無界”是我們一直在思考的，其實地産商沒有什麼界限，從阿里巴巴、從紅星美凱龍，所有過去跟你不搭界的現在都發生關係，或者股權合作，或者相互參股，或者相互滲透，這兩年我們大量的引入金融的人才、網際網路的人才，連人才都沒有界限。綠色地産能不能進五線城市？我可以堅定的説，完全沒問題。我們2017年在仙桃賣了20套，市場元素是很重要的，但是冬天給老百姓供點暖，老百姓很高興。這個市場已經來臨了，你要接受。你在哪些區域去佈局，現在非常重要，確實需要速度提升週轉率。

我有一個觀點，我們確實在發展房地産的規模的時候，一定不要忽略了投資收益率，也不能忽略一個企業可持續發展的內在的價值的增長。內在價值增長就是差異化競爭力和週轉速度。

另外的維度就是場景的升級，健康場景的升級、聯合辦公的升級，我們以後所有拿的項目，不管是10萬平米還是20萬平米，在一個社區裏把我剛才講到的跟客戶需求相關的場景，都作為選配和標配，放到標準化的參數表裏，適合哪一個就做哪個，而且是自己孵化的項目，不是招商引資，這個速度更快。

還有一個維度就是學習，這個月我們在九華山做了綠色佛教旅遊的康養小鎮，但是這方面我們要向奧倫達多學習。但是貫穿始終的一點還是怎麼走，還是讓大家舒適、愉快的心靈的家園，也多去做一些場景的嘗試。謝謝大家。

沈力男：大家下午好！

首先我講一下對這個市場的看法，對新時代怎麼看待呢？新時代是美好生活的嚮往，其實對開發企業是一個更大的發展空間，我覺得豁然開朗了。因為美好是無止境的，改善是沒有盡頭的。我們可以加各種形容詞，都會是一方天地，甚至一方大的天地。比如我們怎麼住得更健康，我們也在做綠色住宅，當然要跟當代、朗詩去學習。比如怎麼住得更好玩，要跟奧倫達學習，我們也在做文旅地産。

過去可能是從沒有到有，或者小到大。美好我覺得的確是住得更健康、更好玩、更舒適、更開心、更智慧等等，每一個可能都是有大的産業、大的企業出來，或者説市場更大了。

第二，增量市場依然可觀，存量市場前景誘人。在這個角度大家都可以找到自己的位置。前年説是天量了，12萬億成交，但是2017年輕鬆越過，市場還是很大。加上存量市場，也會非常非常大。在這種情況下，企業有各種不同的選擇。很多人説青春期過了，但是誰的青春期，您的青春期還是我的青春期，您是不是油膩中年男了，還是老年了，還是已經退場了，在市場中看不見了。但是對前100強企業來看，這個市場越來越大，存量市場還這麼可觀的前提下，我覺得您就是青春期，您還是小鮮肉。我覺得可以抓住機遇，發展自己。當然不是簡單的做，你要練內功，你要練顏值，你要去努力。

泰禾在醫療健康領域、在教育領域、在文化板塊發力，我們目的是一樣的，能夠滿足客戶除了居住之外，美好生活、衣食住行、吃喝玩樂、生老病死各方面需求。

存量市場方興未艾，我們要積極研究。但是租購並舉對開發企業也很難做到租購並重，還有一段長期的路來走，短期內除了像楊院長鏈家的模式是主營業務之外，開發企業主要還是並行不悖、繼續探索的過程。謝謝。

常世芳：我借這個機會把天恒的情況向大家介紹一下。在説天橫企業的時候，我把您的問題融在裏面説一下。

其實每年我們都會參加業內舉辦的各種會議，但是會議的話題總是在説“創新思維、智贏未來”。其實我們每年在説的都是針對於房地産的變化有什麼新的解決方案。但是今年説這個話題，可能更為迫切。因為政策頻繁出臺，而且是全鏈條的。原來是抑制消費者，現在是抑制開發商和資金渠道。但是要相信地産人的能力，我們地産人一直是在變的過程中生存下來的，而且都有處世不驚的心態。我們一定要給給自己鼓鼓掌，依然能夠找到將來的出路。

從商品房開發來説，是有一定的軌跡可以尋的，而且有很多標準化路徑。從現在開始，這個大的模型要改變了，包括資源整合、建造的方式，原來我們是賣掉，將來是運營，很多都要重新建立模型。包括我們的利潤模型、IRR模型都要重新梳理，我們面臨的是這樣的狀態。

在此基礎上，我想説一下天恒。因為天恒是國有企業，好像在北京的國有企業都很低調，不大願意出來説。因為我們天恒在2014年改變之後，有很多市場化的感覺。我原來在鴻坤，後來跳到國企，是非常有眼光的人。

天恒集團有三大板塊，我們原來是天恒置業集團，我説趕緊把“置業”去掉，我們有開發板塊、有金融板塊。為什麼把“置業”去掉？因為開發板塊和金融板塊是平衡，我們老闆對金融更感興趣，而不僅僅是開發。還有一點是開發的品類，我們一級開發和二級開發是分開的，比如什剎海五平方公里就是由天恒來負責開發的，我們全面尊重歷史文化保存的城市機理，還有針對什剎海的特點和歷史文化保護，我們來做開發。創新帶動産業，創意激活文化，慢生活，享受舒適，用這樣一個理念去開發什剎海。

我們還有百萬莊的開發，還有馬連道的創意産業園，都是由我們天恒來做的。

我們商品房團隊，天恒在2018年北京有26個盤，操盤的有14個，我們資源儲備量確實太好了，我們大概有600億的儲備。如果我們不轉型的話，應該還夠我們做個三五年。

原來我們那幾個板塊都不太搭界，不知道別人在幹什麼。而現在我們緊密結合在一起，為什麼這麼説呢？就是持有和運營的關係，我們在拿地的時候，自帶的自持，有的30%自持，有的甚至100%自持。當開發商拿了地之後，發現還有自持，那就要運營。還有一些是我們找不到市場的方向，比如商業，原來我們用打擦邊球的方法來做，但是現在擦邊球也擦不了了。現在就要運營，運營管理有和日本合作的養老機構，我們還做了文化公司，必須要跟它運營起來。把我們開發拿的地本來是要變現的，現在都要運營起來。所以原本天恒三個板塊是獨立的，現在變成三個版本是擁抱在一起的。

包括我們也研究長租公寓，長租公寓現在利潤率很低，只有2%。天恒在這些板塊上應該是進行全産業鏈的打通，但是我們每個板塊都需要進入，都需要找到自己很強勢的核心的競爭力，雖然我們資源很好，但是我們要把資源發揮到最大價值。

徐海倫：大家好，我是來自葛洲壩地産的徐海倫。我非常同意沈總剛才對市場的判斷、對行業的判斷。

 一個企業在香港九龍拿一塊地，100多億，樓面地價28.5萬一尺，我看那個新聞寫到香港傳統豪宅區的房價100萬一平米，我看了之後真的很驚訝。

第二個，08、10年、14年很多的大佬都説過地産完了，結果14、15年、17年每年都是大漲，很多的大企業都開始提前轉型，結果福建企業起來了，膽子大。

我説這些事情的意思是説中國的市場絕對不要小瞧，新房市場裏面在追求量的同時，做了很多房子，這些房子真的可能過幾年就得拆。第二個就是房子品質不行，改善需求很多，但是認真做的企業在這個行業裏面不到10%，朗詩的田總之前講的那個話，講的很好。

第三個，現在的企業有這樣一個現象，現在的融資非常難，拿地被限制死了，拿地之後的開發貸也沒有了，融資杠桿也不讓用了。非常難，2018年必然是一個收購年，肯定會有很多企業被收購。

再回到葛洲壩，聚焦改善，首先聚焦在一二線城市，杭州、南京、蘇州這些具有改善需求的城市。

第二個，聚焦品質，把品質放在公司裏面的第一位，因為品質會帶來利潤，利潤才是一個企業能夠繼續發展的基本要素。

第三個，聚焦綠色健康，今天有兩個企業是我們對標的企業，朗詩和當代，因為這個行業做這些的公司太少，這也是一個很好的事情，綠色健康是一個很好的事情，但是行業裏面很缺，幹的企業太少，由於成本的增加，綠色、健康、舒適這些東西都放棄了。

現在的行業每個企業都應該有自己的價值觀，而且每個企業都應該重新判斷房地産，我是呼籲有更多的企業進入到品質地産行業裏面，更多的用綠色健康的方式。

遇繡峰：大家好，我是金地地産華北公司的遇繡峰，今天也是謝謝邀請我參加這個論壇，第一場論壇有很多嘉賓談的很精彩，我分析兩個觀點，第一個是關於目前房地産發展的階段，有這麼幾個詞“競爭、集聚”，按照去年統計的數據，全國房地産前50企業的總銷售額佔到中國房地産成交總額的20%-30%，2018年1月份的數據，前20名的地産公司今年基本上都實現了30%以上的增長。但是從全國的總的成交規模來講，這個數據倒是沒有快速的增長。

現在隨著城市化率達到50%以上，距離70%還有一定的距離，中國的住宅産業發展還有很大的前景。2017年各個城市出現了很大的差異，一線城市限購的情況下，2017年二三線城市得到了很好的發展，總的成交規模來看，新的增量現在在放緩，但是企業來説，前20名的企業至少30%的增長，大家可以想像到，這個行業的競爭現在是越來越激烈了，在規模沒有發生太大的變化的情況下，企業之間的增長卻出現了一個很大的差異，也就説明在接下來的發展過程中行業的集聚包括並購一定會成為常態，所以現在住宅産業，各家公司背後最重要的是週轉的速度，這是各個企業都非常重要的  經營指標。

第二個是産品的競爭力。如果我們想讓産品能夠在市場競爭中有更好的市場前景，産品競爭力就非常重要。今天大家談了很多，包括配套服務、綠色健康科技，這些都是開發商在産品控制當中非常看重的一點。因為現在對一二線城市包括一些三線城市，剛需市場逐漸的向改善市場轉化，這些改善性市場有一些是當下的現實需求，還有一部分是開發商通過創新産品和服務創造了一些需求。今年華北公司所屬的煙臺市場，以前大家説存量比較高，至少三四年的存量，很多有實力的客戶都有三到五套房子，但是2017年的市場裏面增量非常快，這個市場目前的存量已經下降到兩年，為什麼會有這麼大的數字變化，還是因為高品質的産品的供應以及本身稀缺的自然資源，吸引了由原來本地的市場擴張到更廣闊的客戶的需求。

從地産公司來講，這個産品的競爭力其實是直接導致了未來公司的一個很重要的勢頭，在競爭當中可以佔有更大的蛋糕。

第二點，創新和轉型，耳熟能詳的一句話，從政策面來講是最壞的時代但是其實是最好的時代。大家可以看到在座的企業特點，央企、民企，也有依託與創新的旅遊地産發展的公司，現在的房地産行業進入到多元化轉型的準備階段和實踐的階段，還有非常多的旅遊地産，包括輕資産管理公司，出現了更多的一些發展的可能性。

金地除了住宅開發作為非常重要發展方向，另外商業地産，公司也持續了幾年的發展儲備和更多的面世，公司管理也從區域化管理走向了集團化的專業發展，也給將來運營的發展方面有了一個轉化。

大家談到更多的轉型和創新，其實是對未來的發展提供了更多的可能性，無論是公司還是個人，現在都是非常好的時代，使得我們的地産可能性變得非常多，有非常多的選擇。這是我跟大家分享的兩個主要的方面。

張化東：我們億翰智庫是一家房地産研究機構，我們主要關注的是行業的趨勢，城市的投資，包括企業的模型。我們也關注很多企業，百強企業跟我們都有很密切的交流，包括我們每個月也發佈銷售200強的排行榜，我們每個月最後一天都會發佈。很多企業家我們也都交流過，也知道我們這家企業。

我們近期有這樣的觀點。

第一，剛才探討創新和規模，我們認為未來一定是創新的，但是規模是通往未來的橋梁。怎麼説呢？現在我們也看到了因為我們每個月都在發佈銷售産品的數據，2017年整個房地産企業排名靠前的內容，這些業績增長非常顯著。原來我們説20%幾是前五強，但今年有一個5050的原則，今年幾乎全年下來，我們每個月的前50名的企業加總的市場佔有率佔到50%。可能未來五到八年時間之內，可能前30名的企業市場佔有率會達到50%。所以行業集中度變化非常大。

包括萬科、恒大、碧桂園這三家宇宙級的企業已經突破了五千億，能夠在全國商品住宅市場上基本能達到12%、13%的市場佔有率，這些企業我們也看了一下，前百強的企業，這個排行榜不僅僅是一個銷售的排行榜，同時也是創新業務的排行榜。萬科的創新業務簡單拿北京區域來説，現在已經變成1+X的路子，包括社區、裝修、産業鏈的其他的業務，恒大有影視、足球等等創新業務，都做了很多創新，碧桂園搞教育行業已經在美國上市了。包括融創，也是很大的創新的跨越發展，只不過是通過收購的方式來表達的。

我們在創新的前提下，更多的是要求在本身的行業裏面，有一定的規模、有一定的地位、有一定的現金流之後，才可以在更大的平臺上，面對更多的客戶去推進創新。這也是我們一個基本的觀念。未來這些企業一定是以企業集團的形式，萬科一定不是一個房地産開發商，所有企業都在轉型，但是一個很重要的前提是要完成一定的規模，有了一定的規模才能夠在更新的産業裏面去做更新的市場。這是第一點。

第二點，我們現在很多的開發企業，創新並不是説單純做新的業務，或者生産新的産品，滿足新的需求，這種跨越式創新。可能還是一種管理和運營，比如全國化，我們現在有一些企業，包括像南昌的一家企業，一共就兩三個城市，一個城市的貨量，比如惠州一個城市20個項目，原來惠州是碧桂園的，現在是他們兩個的。原來是幾個經濟圈都要布點，才能夠到500億、1000億，但是現在一個開發商可能兩三個城市，一個城市就能做到。

另外，激勵方式，比如我們看到碧桂園在人才激勵方面，包括中糧阿米巴的組織方式，或者是管理的方式，都是使它的業績能夠翻番的基礎。我們在技術創新或者業務創新或者跨度比較大的創新的基礎上，還應該注意戰略和基本的管理方式方面的創新。比如一個300億的企業，如何能在一年內，通過拿地等組織的創新，能夠快速實現區域的擴張，能夠做很多的舊改或者城市定位的項目，或者特色小鎮的項目，這些事情更值得我們在現在這個時間點上對大多數企業進行反思和學習。謝謝。

蔡雲：剛才我們這麼多企業家和房地産開發企業的龍頭企業來分享我們今天這個話題，我在想我們房地産企業尤其是我們國家的房地産是在改革當中成長，在變革當中成長，隨著冬天論，我們經歷了一個曲折坎坷的發展過程。在這個過程當中，隨著行業的成熟度越來越加深，隨著市場更加完善，我想我們最初的想法就是，百姓為天，廣廈安民，是我們在座的所有房地産行業最初的永遠不變的初心，這是我們的想法。不知道大家同意不同意，如果同意，謝謝大家。