“2016年，萬達商業板塊主動下調房地産收入640億元，計劃收入約1300億元。”萬達集團董事長王健林在2016年的工作報告中稱，如果按以往每年增長10%比例計算，萬達商業下調房地産收入超過800億元。

　　在一個言必稱“規模”的房地産行業來説，削減銷售收入意味著現金流支撐力將轉弱。這種超過40%的下降速度，對萬達來説意義重大，意味著萬達房地産合同收入將從1640億元下降至1000億元，而要尋求穩定現金流，則要靠其他産業。

　　“我看到一篇文章，説首富要退出房地産，其實萬達不是退出房地産，只是不再把房地産作為主導産業，不再作為萬達收入和利潤增長的主要來源。”王健林稱，因為房地産是週期性行業，好幾年，壞幾年。而且全世界房地産的發展規律，只要城市化率達到75%，自有住房率超過80%，房地産行業就會萎縮。萬達要追求長期穩定的現金流，就必須轉型。房地産萬達還會一直做下去，只是把收入規模穩定在千億元左右，不再擴大規模，增長主要靠其他産業。

　　更重要的是，繼萬達商業、萬達院線、AMC三個上市平臺之後，萬達將在2016年做大文化平臺，啟動體育産業板塊、旅遊板塊、兒童娛樂、電影製作和發行等板塊的上市計劃。同時，王健林昨日放話，萬達的金融板塊將借力O2O業務實現網路信貸，同時，萬達網路金融目標是3年內實現IPO。顯然，萬達將成為一個擁有多家上市公司的大型國際化産業集團。

　　“基本實現轉型”

　　在這個時間下調地産板塊收入，王健林或許是有底氣的，畢竟，可以不依靠地産銷售收入提供現金流之時，意味著萬達第四次轉型成功。而王健林的底氣來自2015年萬達各業務板塊的表現，王健林認為，目前萬達已“基本實現企業轉型”。

　　回顧2015年，萬達各大業務板塊可謂全面開花，年度目標完成率都超過101%。在調低地産收入目標的同時，王健林稱，“2016年是萬達轉型關鍵年。”具體涉及三個標誌，即集團服務業收入、凈利佔比過半，預計到2017年，萬達超過三分之二的收入和凈利潤將來自服務業，比原計劃提前一年實現轉型目標；萬達商業利潤結構發生變化，力爭2016年萬達商業50%以上的利潤來自地産之外；海外收入較大增長，2016年萬達集團海外收入佔比力爭達到20%。

　　同時，文化板塊作為萬達2016年重點發展業務，文化集團已經調整戰略目標，將2020年收入目標由800億元提升至1500億元，凈利120億元，今明兩年是文化集團發展的關鍵年。2016年收入目標666.4億元，同比增長30%。

　　事實上，萬達文化板塊的發展已經超過了萬達的預期，但對於金融板塊來説，除了快錢，則還沒有更多實質性的金融資産且尚未形成完整的金融體系。因此，在開完年會的第二天，王健林即全面闡述了萬達未來對金融板塊的構想。

　　構建金融版圖

　　目前看來，萬達已經在上海註冊成立萬達金融集團，註冊資本100億元，下設網路金融、飛凡科技、保險、投資等公司，很快金融集團還會增加新的成員。

　　“萬達的O2O這兩年一直在探索，也走過彎路，現在內部已經達成共識，先把網路金融搞起來。現在其他企業的O2O都是燒錢，依靠股東不斷投錢才能維持。我曾經説過，不管什麼行業，靠股東投入來維持運營，一定不行。”王健林稱，萬達搞網路金融，要有收入和利潤，能養活自己。

　　“經過兩年多時間磨合形成共識，現在我們把網路平臺發展方向鎖定在做網路金融。”王健林在香港亞洲金融論壇上詳解了萬達網路金融的結構，包括大數據應用、徵信服務、網路信貸、移動支付、飛凡卡五大板塊。

　　想在網路金融板塊盈利，王健林的思路是：線下商業中心、酒店、院線、旅遊目的地的海量數據是基礎，萬達將借助海量消費數據和消費人群為商家、個人徵信業務做精準的公司和個人信用評估，打造巨大價值的線上線下融合的徵信服務體系，同時建立網路信貸平臺。

　　據王健林透露，現在上海自貿區正給萬達發放一張網上小額信貸營業執照，可以在萬達商業中心開展網上信貸，將來還可以逐步擴大到萬達整個商業生態系統。顯然，這就需要萬達有自己的支付系統，萬達已經收購快錢，目前形成了萬達網路信貸的完整産業鏈。

　　不過，對萬達當前金融版圖擴張來説，飛凡卡最為關鍵。按照王健林的計劃，首先要把“飛凡一卡通”做大規模，這是連接所有網路金融業務的核心節點。

　　據記者了解，2015年，萬達與超大型金融機構達成合作，把信用卡功能疊加在飛凡卡上，飛凡卡具有網上預定停車位、訂座位、排隊等很多應用功能，再加上優惠、積分互換、存貸、匯兌、個人賬戶信用卡、甚至將來可以坐公交等多種功能，成為全球第一張集多種功能于一身的全新金融一卡通産品。

　　繼續並購資産

　　據記者了解，2015年，萬達跨國並購了盈方體育、世界鐵人公司、澳洲HOYTS院線、傳奇影業，投資西班牙馬德里競技足球俱樂部等，海外總投資額超過50億美元。截至2015年12月30日，萬達集團海外投資總額已超過150億美元，其中美國就投資100億美元。

　　而對於2016年萬達並購計劃，王健林稱， “外界老説萬達買買買，那我們就繼續買。”據其透露，2016年要完成3宗較大規模的國際並購和2宗國內並購（不含院線），特別是萬達院線要利用自身在資本市場的優勢，加大對國內院線並購。

　　此外，要買相關性強、能增加萬達競爭力的業務，不是什麼便宜就買什麼，要買得對。比如盈方，萬達買來後，開啟了體育産業大門，找到了體育産業的發展模式，很快做到世界前列。王健林還説，今後儘量不以萬達名義出面買，因為現在外界一看是萬達來買，馬上抬價。

　　更重要的是，要買地標性物業，可以每年在全球主要城市地標地段投資1個至3個持有物業，但要強調回報率測算，要達到回報率才可以投。海外持有物業的管理也要競爭，管理公司要招標。

　　值得一提的是，與萬達轉型相協同的考核標準是，王健林稱，“今後萬達不以收入論英雄，要以凈利、市值論英雄，誰創造的凈利高、誰的市值大，就提拔誰，就給誰位置。”