企業家是企業的頂梁柱，他的決策和作為事關企業興衰成敗和生死存亡。而三川集團由生死考驗到全國水錶行業“龍頭”企業，則與其董事長李建林密不可分。

　　李建林，在管理企業的同時，還身兼江西省工商聯（總商會）副會長、中國中小企業協會副會長等職。1991年榮獲全國“五一”勞動獎章，2004年榮獲“中國優秀民營企業家”、“江西優秀中國特色社會主義事業建設者”稱號；2010年被江西省政府授予“十大經濟人物”；2015年被授予全國勞動模範榮譽稱號。

　　1971年李建林學校畢業進入鷹潭水錶廠(三川公司前身)當工人，在水錶製造行業奮鬥了44年。幾十年來，他帶領企業員工艱苦創業、不懈奮鬥，使當初一個手工作坊式集體企業，在激烈的市場競爭中生存下來，並不斷發展壯大。

　　創新求發展

　　1986年，國家實行水錶生産許可制度，全國300多家水錶廠淘汰為30多家，三川這樣的“小作坊”非生即死。這一年，風華正茂的李建林出任鷹潭市水錶廠（三川集團前身）廠長兼黨支部書記還不到一年時間，他就面臨生死抉擇。他深知，一個企業只有在管理機制上不斷深化改革，建立資訊流暢、責權利分明的現代化管理模式，才能進一步提高管理水準和經營效益。否則只有死路一條。

　　於是，一場“轟轟烈烈”的“打砸運動”在鷹潭市水錶廠展開：進行分配製度改革，打破“鐵飯碗”、取消“大鍋飯”，在鷹潭市生産領域率先推行計件、計時工資，銷售人員按銷售數額和資金回籠提取報酬，大大激發了廣大員工的産銷積極性。1986年在國家出臺水錶製造許可證制度後3個月，三川水錶順利取得全國首批生産許可證。

　　1992年小平同志南巡講話並在鷹潭作短暫停留，這極大地激勵了李建林。他總結上任之初實行分配製度改革的成功經驗，率先在企業推行股份合作制改革，將鷹潭水錶廠改制為三川股份有限公司，首開江西省集體所有制企業推行股份合作制改革先河，是全省第一批推行股份合作制改革的集體所有制企業。改制當年，企業各項主要經濟指標均以20%以上的幅度增長。

　　之後，一系列的創新制層出不窮。1998年，李建林對所在企業進行了徹底的産權制度改革，置換幹部職工身份，取消幹部、固定工、臨時工身份，一律實行合同制，並以産權置換身份，將原來集體股股權全部出售給在職員工，建立全新的現代企業員工制度，將員工的命運和企業的命運緊緊地捆在一起。産權制度改革，企業生産、銷售同比增長43%、利稅同比增長52%。

　　2003年，李建林搶抓江西大興工業園區建設的機遇，在鷹潭第一個退城進園，改制為江西三川集團公司，新建廠房2萬多平方米，企業規模迅速擴張，員工由200多人增加到500多人，水錶年生産能力500萬台。緊接著又並購瀕臨倒閉的國營鷹潭泵業有限公司，使其産品結構適應市場變化，産值、利稅連年翻番。

　　2008年新建的山東臨沂三川水錶公司實現當年投産、當年見效，經濟效益一直可觀。由於李建林主導的企業改制不是簡單的減員甩包袱，而是公開透明，全員參與，兩次改制沒有辭退一個員工，改制後員工活得有尊嚴，收入提高有動力，整個三川水錶公司煥發出生機與活力，當2008年全球金融危機爆發時，國內同行業很多中小企業衝擊得停産、半停産時，三川集團卻做到不減産、不裁員、不降薪。

　　2010年3月26日，江西三川水錶股份有限公司在深圳創業板成功上市，成為該省創業板上市的第一家公司，也是國內首家以水錶為主業的上市公司，實現了企業的一大飛躍。

　　適度超前

　　在李建林的辦公室，寫著“適度超前”幾個大標語，李建林笑著解釋説：我們走得比人家快半步就行，快一步或幾步，很容易成為“烈士”，而我們要做市場競爭中的“英雄”——勝利者。

　　三川水錶成為市場的領導品牌，為三川集團的發展立下“汗馬功勞”。

　　李建林認為，制度革新是企業制勝的關鍵因素，而産品創新則是企業生存與發展的命脈。早在上世紀90年代，李建林就組織科研人員及時研製出耐腐蝕流量計，填補了國內速度式耐腐蝕流量計的空白，産品獲國家專利，並獲省優質新産品獎。

　　接著他又針對盜水現象，組織研製了水錶防盜水裝置。由於該裝置結構簡單，設計科學，安裝方便，受到各地自來水公司的普遍歡迎，並獲國家實用新型專利。

　　“九五”期末，李建林又研製出民用水錶的升級換代産品——網路智慧遠傳水錶。該産品集用戶預付費、水錶自動計費、狀態報警提示、遠端停水和防止盜水等多種功能于一體，産品一投放市場即廣受歡迎。2000年，李建林組織公司科研團隊研製出“節水型水錶”(滴水計量表)，“節水型”水錶始動流量控制在每小時2升以內，遠高於國家標準每小時10升的要求，基本達到滴水就計量的效果，使“偷水”成為歷史。

　　隨後，工作人員展示了“智慧水務管理系統”，可通過數據採集、傳輸等傳感設備線上檢測水務系統的運作狀態。“隨著我國實行城鎮居民階梯水價制度，‘一戶一表’改造工程，這對抄表效率有了更高要求，智慧水錶的市場前景是毋庸置疑的。”

　　而物聯網水錶更是三川股份今年主推的産品之一。該水錶採用中移動的無線通訊模組及物聯網專網，融入公司的管理終端和即時控制、開關閥等技術，整合了目前市場上所有智慧化水錶的主要功能（包括階梯計價、遠端操控、預付費、GPRS定位、掉電關閥、異常預警等），“安裝簡便，使用維護成本低，而且同時引導了行業通訊技術和方式由有線向無線轉變”。

　　多年來，李建林帶領三川集團穩紮穩打，不斷創新，大大提升了産品品牌在國內同行業的知名度，企業競爭力顯著增強：三川牌水錶國內市場佔有率連續十多年第一，智慧水錶基表國內産銷量第一，水錶銅配件産銷量國內名列前茅。

　　資本經營

　　在完成前期的産品創新及品牌經營之後，李建林開始實施他更宏偉的目標：資本經營，“緊緊圍繞水做文章”，走産業化發展之路。

　　李建林説，三川集團要完成“水錶—水工”産業轉型，完成“資金—資本”戰略轉型。在他看來，水工産業永遠是朝陽産業，只要有人的地方就會有水，有水的地方就需要水錶和水工産品。因此，他有足夠的理由全體推進“品牌—渠道—模式—資本”四步跨越的發展戰略。

　　李建林認為，産品是企業生存的基礎，品牌就是企業可持續發展的生命力。在市場全球化的今天，品牌已成為企業最有價值的資産之一。在品牌創建方面的工作李建林已基本完成。“三川”已成為中國名牌，並成為全國水錶行業唯一的“中國馳名商標”，品牌影響力初顯。

　　渠道建設的工作也已初步完成。李建林説，三川集團已與全國3000多家自來水公司中的50%左右有聯繫，在全國設立了銷售分公司。而他的下一步構想是“做水工行業沃爾瑪”，走工貿一體化發展之路，由“小水錶”向“大水工”跨越，實現“同心多元化”發展。

　　為走好這一步，李建林已對三川集團進行的改造，吸引資金組建“三川水錶股份有限公司”，並以此作為融資平臺實施上市計劃，使三川集團一步跨入“資本”時代。2013年3月，“三川水錶”作為江西省首個登陸創業板的企業，在深交所首次公開發行新股。

　　與此同時，李建林正緊鑼密鼓地推進“同心多元化”的産業發展計劃。由他提出“大力發展鷹潭水工産業”的建議已獲得當地政府的支援，在延長産業鏈之後，水工産業將成為鷹潭工業在繼銅産業之後的又一特色。按照李建林的設想，當地水工産業要做到“幾十億”規模。