“萬萬”合作可以形成一個有效的品牌組合與強勢輸出陣容，在實現資源最佳配置的同時，雙方未來的溢價能力將得到有效放大，萬達與萬科的體量都會變得更“輕”。但兩公司的企業文化如何融合卻是個難題，能否在戰略遠謀下讓合作走得更遠，就看雙方能否在價值觀上也相互靠攏了。

　　□張 銳

　　南有萬科，北有萬達，一個在住宅江湖稱王，穩居全球最大住宅開發商席位七年，一個在商業地帶稱霸，是全球最大商業地産開發企業，全球最大電影院線運營商和五星級酒店業主之一，過往27年兩者在各自的跑道上獨領風騷，從來沒人想到會有聯手“雙打”的一天。然而，隨著萬科和萬達《戰略合作框架協議》在一片驚訝聲中落地，又讓市場對兩大地産巨擘攜手所可能創造出的商業空間生發出無盡想像。

　　按協議，“萬萬”未來將聯合拿地、合作開發，即由萬科開發項目中住宅部分，萬達開發項目中商業部分，以實現優勢互補。照萬科總裁鬱亮的説法是，這是中國房地産行業的“雙打夢之隊”。的確，土地是房地産企業的命脈，地價的高低直接決定著項目標的運作成本和最終利潤，尤其是在未來土地價格趨升和利潤走低的行業生態環境下，“萬萬”合作不僅可在與地方政府的談判中取得更大話語權，還能放大對金融機構的吸引力及其安全感，從而相應拉低融資與開發成本。

　　當然，“萬萬”合作的更重要前提是彼此認可與功能互補。多年來，兩者在自家領域深度浸淫，國內也鮮有對手，因此，通過聯合，萬科的住宅開發可以植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也能傳導給萬科。以後者為例，萬科進軍商業地産已有五年，並形成了鄰里家、生活廣場和萬科廣場三條産品線，商用業務資源總量達到2000萬平方米左右，目前在建的和規劃中的商業中心有25個。但客觀地説，萬科做商業地産遠未如萬達老到，如果通過雙方合作如合股或萬科把商業地産項目直接租給萬達，在坐地起利的同時，萬科還能更好地在住宅領域精耕細作。

　　再進一步分析，無論是聯合拿地，還是合作開發，最終目的是為了爭取更大的市場，以此推斷，“萬萬”合作就是要利用和開發雙方手中的消費端資源，即業主大數據。一方面，萬科已完成了近200萬戶的房産銷售，坐擁上千萬業主，且萬科物業的消費數據也是業內公認最全面的，而這也是萬達商業地産、院線業務及旅遊文化最需要的線下資源；另一方面，萬達集團旗下商業地産、文化旅遊産業積累的商戶和消費者、投資客資源也是萬科較為缺乏的。通過聯姻，這些數據完全可源源不斷導入彼此的客戶人流，集聚消費端資源，為雙方精準行銷和社區服務製造和産生1+1大於2的效應。

　　“萬萬”合作當然不會僅限于萬達廣場周邊土地的開發，而將瞄準更大規模的城市棚戶區和舊區改造。棚戶區往往處於城市中心區域，商業開發價值大，房地産企業都不會放過這塊“肥肉”，而“萬萬”品牌效應所産生的競爭勝算力量卻是對手所無法企及的。同時，“萬萬”合作也覬覦著海外地産市場佈局。分析發現，萬科和萬達幾乎同時“出海”且已有兩年。目前，萬科在美國、英國和新加坡等國拿下了舊金山Lumina項目、列剋星敦大道610號項目以及林曦閣項目等，萬達也先後進入西班牙、澳大利亞和美國，首個海外地産項目即倫敦最高住宅ONE項目正在火熱推進之中。比較起來，萬科與海外金融機構多有業務聯繫，萬達與海外政府來往緊密，“萬萬”合作可促使域外資源互補，進而撐大雙方在海外發展的空間。

　　對於雙方的合作，王健林一直在強調決不只停留在拿地或者開發項目上，雙方能做更深度的合作。從未來發展趨勢來看，品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地産基金等多元地産金融服務過程中的提成收益將成為房地産企業賺取利潤的主要方向。鋻於此，“萬萬”合作聚焦的目標肯定是彼此都非常關注的“輕資産”上。按王健林之前的思路，萬達將在五年內全方位轉型為一家商業投資服務企業，即去地産化；與此同時，萬科也在謀求向“城市配套服務商”轉型，即未來將側重於産業地産和以養老、社區商業為主體的消費地産。

　　目前，萬達的融資渠道以銀行貸款為主，佔比接近7成，而且住宅化部分佔用了大量資金，這不利於“輕資産”轉型，同時萬科也存在商業運營資金瓶頸問題。對此，雙方都在全力推進資産證券化。據悉，萬科與鵬華基金合作的“前海萬科REITs封閉式混合型基金”已被證監會受理，萬科極有可能成為國內首家發起公募RETs(房地産信託投資基金)産品的房企；與此同時，萬達已和上海自貿區著手搭建準REITs權證交易平臺，若監管部門批准，萬達可以在這個平臺實現離岸準REITs，面向境內和境外發行。看得出，“萬萬”都在試圖用第三方資金加大“輕資産”的分量。

　　鋻於國內可助力“輕資産”的金融産品與工具仍受限，最有效的“輕資産”玩法就是品牌與管理的輸出了。除了在各自領域憑藉品牌及管理價值獲取相應的溢價外，“萬萬”合作，萬科將接過萬達手中的住宅部分即“重資産”，萬達將加速變“輕”，而萬達的商業地産管理經驗植入萬科後，萬科的轉型將更為快捷；尤為重要的是，“萬萬”合作可以形成一個有效的品牌組合與強勢輸出陣容，在實現資源最佳配置的同時，雙方未來的溢價能力將得到有效的放大，萬達與萬科的體量都會變得更“輕”。

　　只是，即便強強聯手，兩公司的企業文化如何融合卻是個難題，畢竟萬科與萬達的戰略與風格相差甚遠，在企業文化與管理機制上，萬達是老闆文化，萬科則是職業經理人文化，如果以項目為基礎重新組建公司，如何構構建公司管理模式，構建企業文化，恐怕分歧不會小。促使兩家巨頭走在一起或是轉型戰略之需，但兩巨頭能否在戰略遠謀下讓合作走得更遠，就看雙方能否在價值觀上也相互靠攏了。

　　（作者係中國市場學會理事、經濟學教授）