有不少人認為，樂視電視、樂視手機、樂視汽車、樂視體育、樂視影業等等生態是毫無關聯的生態，但事實上並非如此。

　　發佈手機的同時，樂視還發佈了中國首個全終端智慧作業系統EUI系統。它能夠實現汽車、移動、電視等智慧設備無縫銜接，讓終端通過系統中樞實現互通互聯，享受整合生態的服務。樂視超級手機會是超級汽車的鑰匙，超級手機就是超級電視的遙控器，超級手機通過一雲多屏，實現汽車、電視、手機雲端互通，讓終端無縫融入智慧生活

　　到目前為止，樂視電視是成功的。但樂視模式能否持續，除了用戶的續費率，還需要面對政策管控的風險，去年廣電總局曾颳起監管風暴，要求智慧電視上不能直接載入網路視頻APP，這些對樂視來説，都是跨不過去的一道坎

　　從一個純粹的網際網路公司，到如今有著諸多終端産品並開始大舉擴張線下體驗店，樂視用了10年時間。這10年裏，樂視趕上了網際網路行業的第二春，又在資本神話的世界裏迎風起舞。2014年，樂視全生態業務總收入接近100億元。

　　十年磨一劍

　　樂視開始想要做電視時，視頻行業與電視行業都並不看好。不過根據公開資料顯示，以樂視超級電視為依託的樂視商城，目前日均UV在120萬-150萬，2014年全年的銷售額已經突破30個億，在中國垂直B2C裏面排第7名。這算得上是一個不錯的成績

　　樂視創始人賈躍亭愛穿黑色T恤和牛仔褲，曾被人説和小米的雷軍一樣，在“喬裝”喬布斯。2002年，賈躍亭成立了西伯爾通信科技有限公司，其實樂視的前身只是西伯爾科技的無線星空事業部。2004年，無限星空事業部獨立為樂視移動傳媒科技有限公司；2010年，樂視在國內A股上市，成為A股首家網路視頻公司；2014年1月，樂視網市值衝到410億元高位，成為創業板市值最高公司，賈躍亭也首次成為創業板首富。

　　一直以來，樂視就是一個異類。業內曾評價它，用做貿易的方式做視頻網站。不同於其他視頻網站把流量變現為廣告收入的盈利模式，樂視網依靠影視庫的版權內容，取得分銷收入、廣告收入、高清視頻付費點播收入以及終端産品銷售收入。

　　剛開始，樂視的商業模式概括起來就是：Hulu(做深內容)+Netflix(渠道分銷)。這種類似壟斷型的模式令其具備了其他視頻網站不可比擬的盈利能力。

　　但是後來，優酷馬鈴薯合併，增強了版權議價能力，馬鈴薯被合併之後對樂視的版權依賴逐漸減弱，同時，樂視網的競爭對手愛奇藝、搜狐視頻、騰訊視頻三方達成協定，共同組建“視頻內容合作組織”，將對新版權內容聯手採購、對已購入的版權進行互相合作。目的很明顯，就是以抱團取暖的方式，力圖在日益增大的線上視頻蛋糕上爭取更多的市場份額。樂視的日子開始變得並不好過。

　　樂視開始想要做電視時，視頻行業與電視行業都並不看好。不過根據公開資料顯示，以樂視超級電視為依託的樂視商城，目前日均UV在120萬-150萬，2014年全年的銷售額已經突破30個億，在中國垂直B2C裏面排第7名。這算得上是一個不錯的成績。

　　2014年10月，樂視旗下的樂視影業以2億美元的戰略基金在美國洛杉磯成立子公司，用於開闢好萊塢市場。樂視影業自2011年成立之日起就定位為“網際網路時代的電影公司”。2013年，樂視影業出品、發行影片9部，票房10.5億元，2013年6月曾簽下國內著名導演張藝謀。2013年8月，樂視影業完成首輪2億元融資，由深創投領投，樂視星雲等數家公司跟投；9月，樂視影業宣佈完成B輪融資，融額度為3.4億元。

　　2014年12月，賈躍亭正式在微網志上宣佈打造超級汽車，樂視也因此成為全球首家宣佈造車的網際網路公司。

　　隨著移動互聯網的深入人心，手機用戶無疑將引爆網際網路發展的新一輪雪崩效應。個人下載和視頻業務的暴漲，這都是擁有內容和平臺優勢的樂視不可能放過的機會。

　　樂視生態鏈

　　到目前為止，樂視電視是成功的。但樂視模式能否持續，除了用戶的續費率，還需要面對政策管控的風險，去年廣電總局曾颳起監管風暴，要求智慧電視上不能直接載入網路視頻APP，這些對樂視來説，都是跨不過去的一道坎

　　所以，繼超級電視之後，超級手機成為樂視又一個重量級終端産品。

　　樂視對於生態的透徹理解和堅持，是至始至終的，正如他們發佈超級手機的主題一樣：“無生態，不超級。”

　　首先，樂視超級電視是樂視生態在大屏網際網路上取得成功的第一個力證。張志偉表示，不到兩年的時間，超級電視不僅銷售超過200萬台，更對電視行業産生顛覆性影響，在電視這個有著超長供應鏈、銷售鏈、內容鏈的行業裏，憑藉樂視生態的優勢，超級電視做到了重度垂直化。

　　樂視網發佈的業績快報顯示，2014年，樂視網收入增長接近兩倍，凈利潤同比增長超過20%。而樂視“硬體虧本、靠內容廣告賺錢”的模式也一覽無余，樂視去年的營業利潤因彩電公司虧損而下降接近100%。

　　樂視的邏輯是硬體虧損、內容廣告賺錢，它賣電視不只是表面的售價，還要用戶交兩年980元的內容服務費，所以它的模式能否持續關鍵看用戶是否續費。

　　“我們目前續費率85%左右，部分人在非網路環境下把樂視電視當做螢幕，這些並不是我們的目標客戶。憑藉豐富內容、便捷的交互系統，樂視的用戶黏性較大。”張志偉告訴記者。

　　業內人士認為，到目前為止，樂視電視是成功的。但樂視模式能否持續，除了用戶的續費率，還需要面對政策管控的風險，去年廣電總局曾颳起監管風暴，要求智慧電視上不能直接載入網路視頻APP，這些對樂視來説，都是跨不過去的一道坎。

　　對於大家津津樂道的生態，也有不少人認為，樂視電視、樂視手機、樂視汽車、樂視體育、樂視影業等等生態是毫無關聯的生態，但事實上並非如此。

　　發佈手機的同時，樂視還發佈了中國首個全終端智慧作業系統EUI系統。它能夠實現汽車、移動、電視等智慧設備無縫銜接，讓終端通過系統中樞實現互通互聯，享受整合生態的服務。樂視超級手機會是超級汽車的鑰匙，超級手機就是超級電視的遙控器，超級手機通過一雲多屏，實現汽車、電視、手機雲端互通，讓終端無縫融入智慧生活。

　　和超級電視相比，手機對渠道的要求更高更複雜，需要擴張的市場也更分散廣闊，樂視手機在渠道方面的戰略對完成銷售目標顯然意義重大。除了樂視商城，LePar合夥人計劃接下來將扮演重要角色。

　　讓樂視真正落地的LePar

　　“按照公司的規劃，樂視全球控股公司會在某個地方上市，有可能是在國內，也有可能是在國外。我們預估在2022年，樂視全球控股公司會實現IPO。我們會拿出5%的股份，作為銷售類LePar的激勵，按照2022年的演算法，應該價值850億元。”這算是張志偉和樂視給合夥人們最誘人的收益

　　張志偉告訴記者，作為一個網際網路公司，樂視可以在瞬間把資訊傳到全球的角落，但服務對用戶來説必須是身邊化的，必須是本地化的，所以樂視去年發佈LePar戰略，目的是讓一個網際網路公司真正落地。

　　樂視官方稱，LePar是樂視生態中的重要一環，要通過LePar實現銷售與服務的下沉，不僅僅是樂視超級電視和即將上市的超級手機，未來的超級汽車乃至整個樂視生態的服務，都要通過LePar覆蓋到三、四、五線城市的非網際網路用戶。

　　對於LePar和樂視商城共存的問題，張志偉表示，未來兩者將是一體化運營，在2015年，是分別專業發展，相互融合打通，在未來的幾年，會變成一家公司。

　　LePar行銷模式是O2O+C2B+眾籌模式，在張志偉的描述中，LePar就是區域的體驗平臺，區域的服務平臺和區域的樂迷平臺。

　　從目前看，樂視將為合夥人提供四重收益：

　　前向收益，樂視生態的主力産品包括超級電視、樂視盒子、超級手機、甚至是未來的超級汽車，以及樂小寶、樂視超級自行車、藍芽耳機等智慧終端的銷售收益；

　　後向收益，O2O服務收益包括産品的配送、安裝、激活以及調試等售後服務收益，同時，會員續費也將成為lePar重要的收益來源；

　　衍生收益，包括銷售配件産品以及樂視生態衍生品的收益，終端配件産品如音響、電視配件、手機配件、遊戲周邊等産品；

　　資本收益，在與樂視合作期間，LePar對樂視生態做出一定貢獻後，有機會獲得相應金額的股權認購權利，分享樂視生態帶來的資本性收益。

　　“按照公司的規劃，樂視全球控股公司會在某個地方上市，有可能是在國內，也有可能是在國外。我們預估在2022年，樂視全球控股公司會實現IPO。我們會拿出5%的股份，作為銷售類LePar的激勵，按照2022年的演算法，應該價值850億元。”這算是張志偉和樂視給合夥人們最誘人的收益。

　　因為LePar自己不經營電視的買與賣，其更多承擔的是提供體驗、配送、物流、售後相關的配套服務，張志偉也説LePar是樂視CP2C全流程直達用戶的延伸。

　　樂視現有的銷售系統以及物流系統已經難以滿足越來越多的需求，而LePar能夠在滿足社會需求的前提下又使得用戶的利益不被打破。