2014年，移動互聯網、O2O興起，電商行業競爭激烈，進入到高速發展時期。電商轉型求生、悄然倒閉、被收購重生的戲碼不斷上演。

　　【案例一】樂蜂網

　　“達人效應”轉化率低，難逃運轉風險。被收購時間2014年2月。樂蜂成立於2008年，由知名電視人李靜創辦，是一家明星達人運營、靜佳自有品牌及美粧垂直電商為一體的平臺。2014年2月，樂蜂網以1.125億美元出售75%的股份，“賣身”唯品會。樂蜂網以“明星達人效應”進行宣傳推廣，短時間內可聚集人氣，但購買力轉化不高。過分倚重明星達人，偏離電商核心，公司整體戰略一再搖擺。樂蜂網借代理品牌推廣自有品牌的運營模式，難以維繫業務鏈條擴充。

　　【案例二】麥考林

　　“三位一體”牽制定位不清轉型艱難。被收購時間2014年2月。1999年麥網正式上線，麥考林開始涉足電子商務領域。業務包括門店、電子商務和DM三部分，但在激烈的電商競爭中麥考林仍然不斷退色。2014年2月，商圈網以約3900萬美元收購麥考林，佔股63.7%。麥考林採用“線上+實體+郵購”三位一體的多渠道分銷模式。隨著中國電商的急劇發展，這種三條腿戰略卻相互牽制，受控于資本導致戰略不清晰，喪失了核心競爭力，為未來埋下了“轉型之困”的種子。

　　【案例三】俏物悄語

　　“洋”模式簡單複製遭遇“水土不服”。倒閉時間2014年3月。2008年，國內限時搶購模式興起，俏物悄語平臺應運而生，提供各品牌網路特賣會。2014年3月俏物悄語于24日晚宣佈破産清算。8月9日，藍石首度回應破産原因是倉庫遭“內賊”私吞變賣12萬件貨物，致使公司資金無法週轉。俏物悄語的商業模式是法國Vente-Privee.com的複製，生搬硬套，未經“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒落。2013年，凡客、噹噹、京東紛紛涉足“限時特賣”業務，俏物悄語生存狀況進一步惡化。在追求規模、低價的同時，忽略了企業利潤，最後被資本“綁架”，分崩離析。

　　【案例四】飯統網

　　重運營模式錯失轉型時機遭行業淘汰。倒閉時間2014年4月。2003年12月，飯統網上線，成為中國第一家免費提供餐廳預訂服務、免費提供餐飲優惠折扣服務的線上餐飲綜合服務企業。2014年4月23日，飯統網倒閉，CEO臧力失聯，大部分員工11個月的工資被拖欠。飯統網的模式比較重，耗費大量人力成本資金。2010年起，“百團大戰”格局逐漸形成，帶來巨大挑戰，飯統網卻應對遲緩，在競爭中失去了先機。飯統網運營戰略搖擺不定，錯失移動網際網路的機遇。

　　【案例五】尊享網

　　貨源、流量瓶頸難突破導致“大潰敗”。倒閉時間2014年5月。2010年，尊享網成立，並於2011年8月正式上線，提供奢侈品、時尚潮服、美容護膚等産品，服務高端用戶。2014年5月底，CEO任柯霏發表微網志聲明：“總經理以及股東身份已全部轉出，尊享網也換管理層運營，之後的一切運營狀況，本人概不知悉。”隨後，尊享網已無法打開。尊享網始終不能突破貨源缺乏瓶頸，得不到品牌授權，也沒有合作夥伴的背書，很難獲得消費者信任。尊享網不接地氣，面向高端用戶，而這類用戶的忠誠度有限。貨源缺乏、假貨氾濫、購物體驗缺失、價格制約最終沒讓尊享網挨過“寒冬”。

　　【案例六】天品網

　　定位不清、資金不足難挨同行打擊。被收購時間2014年6月。2012年8月，天品網上線，核心團隊主要來自淘寶、盛大、凡客等，定位品牌特賣，並獲得藍馳創投和軟銀中國千萬美元投資。2014年6月，天品網被美麗説並購。同是時尚電商，天品網比唯品會起步晚4年，在時機上無競爭優勢。天品網雖然是品牌特賣運營模式，但定位仍不清晰，競爭力薄弱，最終難挨大佬的打擊。

　　【案例七】夢芭莎

　　域名複雜不接地氣難免運營之困。被收購時間2014年8月。2006年12月，夢芭莎成立，定位於內衣垂直網站，隨後迅速擴張女裝、箱包、鞋子等領域。2014年8月，夢芭莎以2000萬美元低價被美國衣路集團收購，團隊裁員至200人。夢芭莎面臨傳統零售企業“觸電”壓力，還承受蘑菇街、美麗説等新興服裝平臺的競爭壓力。另外，夢芭莎域名“Moonbasa”，複雜難記，且與品牌不符，域名上不落地，運營上也就很難。當凡客、唯品會域名全新升級後，夢芭莎仍“守舊不前”，最後不得不走上被收購之路。

　　【案例八】拉手網

　　“賠本賺吆喝”追求規模難長足發展。被收購時間2014年10月。2010年3月，拉手網成立。2014年10月，三胞集團正式入主拉手網。2011年衝擊IPO失敗後，拉手網元氣大傷，慢慢跌出了團購網站第一梯隊。雖然在2012年“千團大戰”中存活下來，但在極速融資後，拉手網規模至上的經營思路背後是之前的組織架構和管理機制不能滿足迅速擴張的人力資源，瘋狂燒錢，一度陷入內耗之中，“賠本賺吆喝”終究不利於拉手網長足發展。