中國綠色時報11月14日報道（記者苑鐵軍孫燕勤） 這一刻將載入延邊林業生態建設的史冊：2013年6月，吉林延邊林業集團更名為長白山森工集團。

　　並非簡單的更名。

　　為做好長白山林區全面停止天然林主伐各方面的準備，長白山林區將迎來生態保護與經濟轉型的雙重挑戰。以“長白山”為名，是長白山森工對更好保護生態環境作出的鄭重承諾，更是打造全國一流森工集團的鏗鏘誓言。

　　十項決策：為轉型發展奠定思想基礎

　　這是道看似簡單的數字題。

　　2012年以前，長白山森工年採伐限額為110多萬立方米；2012年以來，這一數字降至64.27萬立方米。

　　採伐限額驟降，壓力隨之而來。

　　隨著天保工程的持續推進，木材經營收入銳減與每年增長的工資等費用，使長白山森工處在收入剛性減少與支出剛性增加的雙重約束圍堵中；木材産量調減，帶來新增富餘人員3000多人，企業處於職工就業壓力與企業社會負擔雙向加重夾縫中；實施棚改工程後，集團144個林場的絕大多數職工搬至局址所在地，場站功能轉型未及時跟進，處於資源利用與場站功能雙向缺位的困擾中。

　　在重重包夾之下，長白山森工必須作出抉擇。

　　2012年6月，長白山森工確定了戰略轉型“十項決策”：統一思想意志，形成“六個共識”；開發“九大板塊”，推進“三個突破”；一手抓綠化苗木産業，一手抓森林改造培育；確定開發定位，調整開發重心；精細管理，吃幹榨盡；激勵約束統籌，獎金薪酬統管；推進“五權”工作，防控廉政風險；用人風清氣正，班子風正勁足；堅持以人為本，實現安全發展；踏石留印，抓鐵有痕。

　　善謀者勝。

　　目前，集團林業産業佈局正經歷由木材生産、林産工業、多种經營傳統的“三足鼎立”，向生態綠化苗木産業、現代中藥健康産業、生態旅遊和生態地産開發産業、林特産品加工行銷産業“四輪驅動”，帶動“九大板塊（林木、林地、地産、礦産、中草藥、森林旅遊、碳匯交易、生態區建設、生態文化建設）”全面發展的重大轉變中。

　　打造轉型發展升級版，長白山森工頻頻發力。

　　五年規劃：為建美麗新林區積蓄實力

　　破題後迎來陣陣驚喜。

　　2013年，克服種種不利因素，長白山森工實現營業總收入18.5億元。

　　並未滿足於此，長白山森工産業轉型的步伐明顯加快。目前，長白山森工已形成生態綠化苗木産業以強企為主、富民為輔，現代中藥健康産業以富民為主、強企為輔，節點城市所在地林業企業適度開發生態地産，旅遊景區所在地及沿線林業企業創新發展森林旅遊，全面推進以長白山水為品牌的年産100萬噸礦泉水項目，帶動長白山林特産品深度開發的産業轉型思路。

　　圍繞這個思路，集團已形成由295個項目構成的《未來五年項目發展規劃》。

　　生態綠化苗木與現代中藥健康産業已先後落子。

　　截至2014年8月，集團域內外基地移植苗木1114.2萬株。長白山森工還與北京市心香投資有限公司共同出資成立長白山森工鴻美苗木有限公司，初步形成以市場化運作為核心的“鴻美模式”。汪清林業公司也初步形成了“林苗一體化”模式。

　　目前，集團11戶企業組建的綠化苗木公司，馴化胸徑6釐米以上的苗木83.5萬株，每株平均價值按1000元測算，價值達8.35億元；103.2萬株胸徑2釐米以上、6釐米以下的苗木，每株平均價值按300元測算，價值達3.09億元，兩種規格苗木合計價值達11.44億元。3年後，現有綠化苗木經營收入完全可超過2013年集團木材經營收入9.56億元。

　　現代中藥健康産業也取得階段性進展。

　　2014年2月，長白山森工集團與中國醫藥集團合作開發長白山現代中藥健康産業戰略構想正式啟動。5月，雙方簽訂合作協議，對內積極架構成立長白山中藥材協會，並在其11戶分、子公司，全州8縣市林業局設立19個專業委員會，在206個林場設立了培訓指導站，形成了協會、專業委員會、培訓指導站三級運作架構。強強攜手，給從事中藥材種植的延邊林業廣大職工和各縣市農民帶來重大發展機遇。

　　目前，長白山森工已形成至2019年的36個品種種植100萬公頃的發展規劃，中藥工業單品種加工和長白山道地中藥材物流中心規劃已進入論證程式。

　　轉型發展跨越經營將使企業與職工共同受益。

　　根據《未來五年項目發展規劃》，到2017年，集團經營收入達20.95億元，年均增幅18%；職工每人平均工資收入達4.8萬元，年均增幅15%。到2020年，集團經營收入達26.4億元，職工年每人平均工資收入達7.3萬元。

　　多項舉措：為實現跨越經營保駕護航

　　在發展戰略有序推進的同時，長白山森工在管理細節上也在不斷打磨。

　　長白山森工建立了計劃投資與財務預算、績效考核、重大決策督查落實、“五權”工作和廉政建設、安全生産“5個全覆蓋調控”管理體系，並確立了新的領導體制、工作運作機制和管理機制。確定了黨委書記與局長同為企業發展主要負責人的定位，實行黨委書記與局長同責、同獎、同罰責任機制。集團選擇4戶企業，實行黨委書記兼任總經理和專人擔任總經理並兼任黨委副書記、副董事長，兩種方式的企業領導體制改革試點，將總經理從林業局局長、公司董事長一人兼任的格局中分離出來，為增強制衡作出制度安排。

　　集團還建立了新的決策制度。延邊朝鮮族自治州林管局、集團本級建立了黨委會議、董事會議、黨委會董事會聯席會議“三位一體”的決策模型；14戶企業建立了黨委會議、董事會議、黨委會董事會聯席會議、職工代表大會“四位一體”的決策模型，從決策制度上解決了“家長制”、“一言堂”。

　　為確保決策力、調控力和執行力的全面、持續、穩步提升，集團將績效考核與獎金、薪酬分配等緊密結合，不斷強化績效考核的全覆蓋調控，使集團經濟運作品質明顯提高。目前，11戶森工企業局已全部完成當年木材貢獻率下降5%目標，職工年平均工資增長15%。