“一輩子也許只有一次巔峰，當身體在空中，你是我的英雄……”，10月7日，南寧第45屆世界體操錦標賽開幕式現場，現年51歲、頭髮已近斑白的李寧身穿冠軍衫，和一群孩子手拉手共同唱響本屆世錦賽主題曲《我有一個體操夢》，這情景讓人不禁想起2008年北京奧運會上李寧手舉聖火在空中漫步的一幕。

　　五年時間，這位昔日的體操王子，今日的李寧公司掌舵人，從巔峰到谷底，從隱退到出山，從體操到籃球……雖然其間不斷經歷著身份與角色的變化，但卻從未丟失那股運動員精神。

　　同樣從谷底艱難爬升，多數人都會選擇緩步前行甚至慢爬，但李寧卻不同。大刀闊斧變革兩年，“公司最困難的時期已過去，庫存也差不多消化完了。”雖然目前做出“變革成功”的評價還為時尚早，但在接受《經濟參考報》專訪時，李寧對於公司未來的發展前景，顯示出了信心。

　　最有運氣的從商運動員

　　上世紀80年代，世界上稱得上“優秀”的運動員比比皆是，但能加冕“王子”的則只有李寧一人。106塊重大比賽的金牌收穫———這對於運動員來説近似“天文數字”，讓這位廣西壯族小夥屹立世界體操之巔長達六年之久。

　　然而，英雄終有謝幕時，1988年漢城奧運會李寧吊環比賽失手，退役的問題已經不可回避。作為功成名就的“超級”運動員，李寧的下一步選擇可謂“一大把”：大學深造、廣西體委副主任、國家隊教練、開辦體操學校，甚至進入演藝圈，但他卻選擇了創建自己的體育品牌———這在外界看來多少有些出乎意料。

　　而為李寧開啟這條全新運動員轉型之路的正是“健力寶之父”李經緯。1990年，李經緯支援健力寶與李寧和一家新加坡企業成立合資服裝公司，推出“李寧牌”運動服裝，李寧任總經理。四年之後，李寧公司經過股份制改造脫離健力寶。“他是我在商業上的啟蒙教練，從我個人來講，如果沒有李經緯，我甚至沒有勇氣來創業。”在李經緯追悼會遺體告別儀式上，李寧潸然淚下，不能自持。

　　如果説成就李寧的是李經緯，那麼成就李寧公司的無疑體育行銷之道。

　　創立之初，為了拿下第11屆亞運會火炬傳遞的承辦權，李寧公司出資250萬元，其獲得的回報是，李寧牌在25億中外電視觀眾中一夜成名，並由此拉開了20年體育用品行業的黃金增長期。此後，李寧公司逐漸成長為行業龍頭，並於2004年在香港聯合證券交易所上市，而李寧個人身價也飆升至16億元人民幣。但此後，李寧公司發展速度有所放緩，和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭之間的差距也越拉越大，且國産品牌匹克、安踏、361度、特步等新興品牌如雨後春筍般崛起，部分品牌也在香港上市，門店數量直逼李寧公司。

　　這讓永不服輸、追求卓越的李寧坐不住了，而2008年北京奧運會無疑是彎道超車、猛踩油門的機會。開幕式上李寧手舉聖火、以“飛天”的方式點火成功的一幕，是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。第二天王府井李寧品牌旗艦店就擠滿了對民族品牌充滿自豪感的顧客，只有多年後王府井蘋果旗艦店的開業能與之媲美。

　　借助於這次漂亮的行銷勝利，李寧公司迅速擴張。2008年李寧門店數量已多達5000家，到了2011年，李寧公司的門店數量又猛增至8000家。短短三年間，李寧的門店規模陡然膨脹了60%。

　　對於從體育明星到商界大佬的成功跳躍式轉型，李寧似乎總是淡然低調，在他看來一切都是靠運氣，“我只是一個最有運氣的從商運動員而已”。而曾經當過他老師的北大光華管理學院E MB A中心王亞菲教授則這樣評價過他的這位弟子，“李寧個性比較樸實，其實某種意義上並不適合經商，你能想像他去追債的樣子嗎？但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用。”

　　事實上，從公司創立開始，李寧就沒有把自己的精力全部放在從商上，而是把日常管理交予職業經理人，2004年之後更是近乎退隱，開始將生活重心轉至香港，致力於慈善活動和打高爾夫。

　　從體操到籃球的高調變革

　　不過，“喂馬，劈柴，週游世界，從明天起，關心糧食和蔬菜”，這終究只能是詩人描述中的美好生活。從2011年起，李寧又開始忙碌起來，回到北京運營中心的次數明顯增多。迫使李寧重新“出山”的背後正是李寧公司一路下滑的業績。

　　從2010年開始，整個體育用品行業增長出現停滯，而庫存則呈現爆炸式增加。2011年，李寧公司的利潤只有3 .86億元，比前一年下降了65%，此前提出的2013年門店萬家計劃已成泡影。2012年是李寧公司的重要節點，公司出現創立以來的第一次虧損，且虧損額高達近20億元。

　　面對困境，李寧一如既往地沒有選擇保守和穩健，而是選擇“自己革自己命”。2012年7月，李寧公司推出“變革與復興”計劃，開啟大刀闊斧的改革。先是對管理層重新洗牌，宣佈C EO張志勇卸任，李寧公司由董事局主席李寧與來自T PG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執掌，李寧個人將主要專注于對外事務、關係和公司發展戰略，而金珍君主要負責企業經營及制定和執行變革計劃。

　　隨後則是出人意料的大筆砸錢：李寧公司以5年20億元鉅額投入，擊退耐克、安踏等一幹國內外體育品牌，成為C B A (中國男子職業籃球聯賽)主贊助商，創造了中國體育與商業聯姻史的數額新紀錄。之後，李寧公司又于當年10月簽下了30歲的N BA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。

　　“我們認為中國市場上有更多的商機和發展潛力，所以市場定位是中國為主，産品定位是有更多消費需求的品類上，像籃球、跑步、羽毛球、乒乓球，包括綜合訓練和運動生活用品，把更多的資源放在這些方面，包括研發、推廣渠道等，我們要跟這些運動項目和參與者之間進行更緊密的結合和交流，所以我們贊助籃球C BA，還對學生籃球聯賽贊助，包括全國大學生、高中生、初中生的聯賽。參與到這類運動中，讓産品和運動更緊密結合，包括銷售渠道的重新分佈，這都是我們調整的重點。除此之外，體操服、足球、網球的一些産品我們還會去做。”李寧如此闡述李寧公司未來的關注點。

　　而更令外界一片譁然的則是，李寧在今年8月宣佈決定退出對中國體操隊的贊助，23年的合作宣告結束。不過在李寧看來，這並不意味著李寧公司會遠離體操。“體操對我來説，可以説沒有離開過，包括我建了幾所李寧體操學校，除了與國家隊的合作外，我一直關注基層體操發展，像西南地區、華東地區、華北地區，這些體操基礎較好地區的賽事，我們的資助也持續了20多年。我們在未來還會繼續支援這些基層的體操發展。”

　　對於安踏接替李寧公司贊助國家體操隊，李寧向《經濟參考報》記者表示：“有更多公司、更多的商家對體操、對中國體操隊感興趣，這樣對中國體操發展是好事。我們公司也是基於戰略考慮才退出贊助，因為一個公司不可能做太多、太廣泛，不同階段要有不同的停留，我們對於更大眾的籃球、跑步、羽毛球等投入更多一點，體操相對就會少投入一點。”

　　拯救之舉初見效

　　2012年12月，李寧公司推出了變革計劃中關鍵部分的渠道復興計劃，旨在多方面幫助經銷商，包括清理及回購庫存、減少批發銷售、合理化銷售網路、調整渠道政策以及制訂計劃重整應收賬款等。

　　“過去粗獷的經營模式再往下走其實很難了，公司除了提供商品，提供服務，最終還是要找到一個可以有更大利潤空間的經營模式創造更大的利潤，所以我們現在往這個方向調。但是調整的過程需要能力、方法、渠道等等，需要有一個培養的過程。”李寧如此解釋當初主動調整經營方式的決策初衷。

　　在此計劃下，李寧公司2012年關店1821家，使得截至當年年底，公司常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的總數，由8255家大幅減少至6434家。而到了2013年12月31日，這一數字進一步縮減到5915家。

　　“主要關了一些低效的門店，因為過去十年這個行業增長更多的是靠批發模式經營，原來的商業是傳統模式，當你有更多的店開到商業街，隨著城鎮化的發展，會給你帶來更多生意。但是今天不同了，網際網路商業發展迅速，在網上就可以購物，過去是我逛很多店才會買一件東西，現在商家提供很多選擇，可能去一個店買到很多商品，所以也未必需要這麼多店。我們關掉的是低效的店，我們希望所擁有的店，無論是自營的，還是經銷商的，都能夠有生存能力和運營能力，把效益提升上來。”李寧告訴記者，老店關閉的同時，也有新店開業，今年就有幾百家新店營業，且整體經營良好。

　　李寧的變革計劃已實施了兩年多，金珍君的四年規劃也完成了一半，“公司最困難的時期已過去，庫存也差不多消化完了。”雖然目前做出“變革成功”的評價還為時尚早，但李寧對於公司未來的發展前景，顯示出了信心。他告訴《經濟參考報》記者，“庫存是動態的，如果説你運營得不對，就會産生新的庫存。所以我覺得我們現在的改變非常好，新品銷售率正在增長，新品售罄率非常高，比老品有明顯的提升，這對我們來講是個鼓舞。”

　　對於還要繼續戰鬥下去的李寧而言，心念的還是那份運動員的“簡單”。“人生是不斷變化的，不同階段面對的東西也不一樣。年輕的時候，我做體操運動員，更多的是我決定我自己，我可以從外部獲得更多支援幫助，然後做出自己的決定。今天做企業要考慮很多，你要決定這個團隊、這個投資，商業要符合商業的規律，同時你又要組織團隊，這個團隊的能力、團隊的方向你要想辦法找到，要把團隊的能力組合到最佳，在運作過程當中還要協調，這恐怕更難。從精神層面上講，兩者相通，都需要有鬥志、有目的、有激勵，像跑馬拉松一樣，你要往前跑，不斷往前跑。”