東風英菲尼迪汽車有限公司正式成立，繼奇瑞捷豹路虎銷售及服務聯合機構之後，成為今年第二個合資汽車銷售機構整合的案例，至此，年內只有廣汽克萊斯勒還是個懸念。小季和老邊聊起了這家輿論特別關注的新公司。

　　小季：您覺得東風英菲尼迪採用了哪家的模式？

　　老邊：基本上與北京賓士銷售公司類似，都是獨立的合資銷售公司，與雙方合資的生産企業平級。

　　小季：天津一汽豐田和一汽豐田銷售公司也是獨立的、平行的，一個負責生産，一個負責銷售。

　　老邊：是的。但一汽豐田銷售公司的股權結構複雜，有一汽、豐田、天津一汽豐田、四川一汽豐田，而北京賓士銷售公司和東風英菲尼迪比較簡單——中外雙方各有一個股東，只是北京賓士銷售公司中外方佔51，中方佔49，而東風英菲尼迪是東風與日産的合資公司——東風汽車有限公司的獨立全資子公司，股比與母公司一樣，東風50，日産50。

　　小季：為什麼沒有採用奧迪模式，在東風日産合資企業裏面設立一個英菲尼迪事業部？

　　老邊：顯然是為了實現英菲尼迪作為豪華品牌的獨立性。這一點非常重要，實際上不用説奧迪這樣的豪華品牌，就連斯柯達這樣的中檔品牌，也受制于當初的銷售機構設置，車型尾部還必須標上“上海大眾”，難以擺脫“大眾的小弟弟”或“附庸”的形象。雷克薩斯也因為沒有獨立機構問題飽受困擾，所以，按照豐田副社長伊原的説法，正在“探討”讓雷克薩斯從豐田體系中獨立出來，而在豐田公司內部，雷克薩斯實際上相當於是豐田章男社長直接管轄的一個“虛擬公司”。

　　英菲尼迪已經開始在全球層面從日産體系中獨立出來，在中國自然不能逆行。

　　小季：但有人認為，英菲尼迪不過是日産車的翻版，本身就不那麼獨立。

　　老邊：據我了解，以往兩個品牌的車型有很多共用，而新一代車型從設計、配置、調校，到材質、做工和服務，差異化明顯增大。

　　寶馬負責研發的董事迪斯博士曾對我説，德國汽車製造商創造的價值裏面，很多品牌共用的東西高達70%，很多品牌都用同一家供應商。

　　我一直認為，汽車很像人。根據最新科學結論，人與黑猩猩的基因差異只有3%，不同人種的差異更只有0.5%。那不同品牌的汽車之間呢？

　　小季：我注意到一個有趣的現象：東風英菲尼迪董事會裏中方有5個人，董事長也是東風的徐平，外方只有4個人，但管理層卻是外方主導，總經理戴雷是外方的，中方的雷新是副總經理，有報道説七個部門中，除市場和財務外，各部門均設立雙總監職位，由中外雙方各派一人。這很像是一種微妙的話語權平衡。

　　老邊：你像很多中國記者一樣，對合資企業的話語權問題有著特殊嗜好，似乎誰的股份多了點，誰的職務高了些，誰就有了話語權優勢。其實問題沒那麼簡單。8年前，我寫過《合資汽車企業如何擺脫“話語權”困境？》，專門講這個問題。其中提到了東風日産的案例。合資企業成立之初，中外雙方集中精力狠抓話語權，鬥得一塌糊塗，銷量也一塌糊塗。後來雙方痛定思痛，制定了一個《共同行動綱領》，被稱為是合資企業的“基本法”，就是要從制度上確保實現這樣的共識：合資企業所有經營管理人員無論來自東風還是日産，都已經不是東風或日産的人了，都不代表各自股東的利益，而是合資企業的人，只代表合資企業的利益，執行董事會的決定，為合資企業的發展盡力；所有與合資雙方利益相關的問題由董事會討論決定，與合資企業的經營層無關。

　　從此，東風日産一發不可收拾，成了東風的利潤奶牛，為東風自主品牌輸血，也使東風具備了收購PSA標致-雪鐵龍股份的實力。這是中國汽車合資史上一個經典的成功案例，也為東風英菲尼迪超越話語權之爭，謀求共贏和可持續發展，提供了一個觸手可及的參照。

　　你注意到沒有，東風日産合資雙方有關經營管理人員的“共識”，其實是對一個職業經理人的要求。英菲尼迪中國的原班人馬實際上都是本土人才，戴雷也是半個本土人才，而且多數主要幹將都曾做過其他品牌，至少是“半職業經理人”。我曾寫過《合資銷售，“半職業經理人”登堂入室？》一文，你可以看看。

　　我一直認為，在合資企業中，由於雙方都具有實際上的否決權，所以關鍵不在於誰説了算，而在於誰説得對。你説得對，能服人，而且被證實了，你就有了話語權。我看到過這樣的合資企業，總經理按協議由外方擔任。第一任總經理相當棒，中方也服氣；第二任也還湊合，但説話就不那麼算數了；第三任就差多了，基本喪失了話語權。這叫能力決定話語權。如果一個合資企業能做到這一點，就成功了一半。

　　（作者為《國際商報·汽車週刊》主編）