據媒體報道，近日由財政部主導的國有金融企業員工股權激勵計劃的相關方案已完成最後一輪徵求意見，即將正式試點。試點成熟後，將在國有及國有控股企業中全面推開。如果試點鋪開，將意味著暫停6年的國有金融企業高管和員工股權激勵重新啟動。

　　作為調動“生産積極性”的重要舉措，實施股權激勵對企業發展的好處顯而易見。

　　從原理上説，股權激勵主要作用有三：一是統一股東和經營者的價值取向，使兩者利益趨於一致；二是使經營者更關注于企業的長期利益，避免短視行為；三是穩定管理隊伍，降低管理成本，激發骨幹的工作激情，創造優秀成績，鼓勵管理團隊向共同的目標前進，從而推動公司的長遠發展。

　　這也為眾多企業的實踐所證明：比如華為、海爾等公司通過股權激勵，實現了業績的高速穩定增長，鞏固了行業龍頭地位；作為金融企業的寧波銀行2004年實施了管理層和員工持股計劃，此後幾年該行年利潤複合增長率均超過20%。

　　但股權激勵不是“股權福利”。如果光看中“股權”帶來的巨大利益，卻忘了“激勵”所含有的各項約束條件，就會導致激勵有餘而約束不足，使得本來要跳起來才能摘到的“葡萄”，變成了按“級別”、“資歷”等杠杠“排排坐、吃果果”，進而使股權激勵失效。

　　史可為鑒。七八年前各大國有商業銀行也曾紛紛推出各自的“股權激勵”計劃，有的按“級別”、“資歷”向全體職工發股，有的自己定方案、自己考核。如某國有大行就曾推出面向27萬員工共8億股的員工股權激勵方案，幾乎成了銀行內部員工人人有份的“股權福利”。此後，財政部于2008年下發《關於清理國有控股上市金融企業股權激勵有關問題通知》，叫停了國有控股上市金融企業擅自搞股權激勵。

　　溫故而知新。其實，對國有金融企業高管和員工實行股權激勵並非不能，而是應有嚴格的規範和限制措施，不能把“股權激勵”變成“股權福利”。從激勵對象上説，上市國有金融企業員工加起來多達數百萬人，“個個有股權”顯然不大現實，但應做到規則公平，更加突出能力和貢獻，“人人有機會”。從業績目標上説，對於金融企業高管的股權激勵，其所依據的業績指標既要重收益實現，也要重風險控制；既要關注短期效益，更應兼顧長期發展。從激勵方案的實施來看，由於國有金融企業大股東基本不參與企業經營，存在“所有者缺位”因素，其監督股權激勵計劃正確實施的效率可能比不上民營企業。因此，國有金融企業股權激勵計劃除了方案要公開透明外，還應引入外部監督機制，對方案實施進行跟蹤考核評估，避免“內部人”操控，導致國有資産流失。

　　由於在國有金融企業實施股權激勵存在一定程度的風險，試點就顯得特別重要。有關部門對此也採取了審慎的態度，明確提出“成熟後再推廣”。但願這次能在試點中摸索出一套適合國有金融企業行之有效的股權激勵模式，讓“激勵”發揮出正能量。